Columna invitada

La globalización va en reversa

El esfuerzo por unificar a los países en el plano mundial se está revirtiendo, dice Joshua Cooper; ahora, empresas y naciones deben prepararse para una economía enfocada hacia el interior, opina.

Por: Joshua Cooper Ramo* |
Miércoles, 21 de noviembre de 2012 a las 06:03

NUEVA YORK — Una mañana del pasado septiembre, Pascal Lamy, el enérgico francés que dirige la Organización Mundial del Comercio (OMC), se paró frente a una sala llena de economistas y comenzó su lectura anual sobre la salud de la economía mundial.

"Este año, como el pasado, ha estado marcado por una turbulencia económica extraordinaria", comenzó. "Lentas tasas de crecimiento económico, alto desempleo, y cifras recién publicadas sobre el comercio mundial que son igual de preocupantes". No era un diagnóstico poco familiar. Pero lo último, la mención de los nuevos datos comerciales preocupantes, capturó a muchos oídos.

Durante la mayor parte de los últimos 20 años, el comercio ha avanzado por delante del crecimiento económico global, por lo general a casi el doble de su ritmo. El PIB creció 3.5% en 2006, el último año saludable anterior a la crisis, y el comercio creció 8%. Éste fue, al parecer, un engrane de oro que unió al planeta de manera cada vez más estrecha.

Sin embargo, los últimos 24 meses han mostrado algo que luce muy parecido a un impacto comercial. No se trata sólo de que el comercio ya no esté duplicando el crecimiento; se está desacelerando. En algunas áreas cruciales, el crecimiento del comercio ha caído por debajo del crecimiento del PIB, y este año, a nivel mundial, estaremos por debajo de la tasa promedio de 20 años de crecimiento del comercio una vez más.

Lo más grave: las cifras sobre la inversión en activos en el extranjero que probablemente son el mejor indicador de entusiasmo por la globalización están disminuyendo hacia el 40%, desde más del 50% en 2008. El movimiento es tan grave que los economistas han empezado a preguntarse: ¿Está la globalización dando marcha atrás?

Considerando que la idea de un mundo más interconectado ha estado en el corazón de nuestros supuestos sobre el futuro, estas cifras son, como dijo Lamy, preocupantes.

Dichas cifras hacen eco en nuestra política de manera tan fuerte como sobre nuestros mercados. La gente recuerda un mundo de proteccionismo, comprende las consecuencias de la no cooperación internacional, y considera nerviosamente la glacial proposición histórica del siglo 18 del economista francés Frédéric Bastiat: "Cuando las mercancías no cruzan las fronteras, los ejércitos lo harán".

Ahora se observa cómo el país que se ha beneficiado más en los últimos años de un orden mundial de comercio abierto se rebela contra él; es como escuchar que la gente está buscando maneras de no ser afectada por la gravedad. Pero aquí está: Dos tercios de los estadounidenses creen ahora que un mayor comercio es malo para el país.

Lo que quiero hacer en este texto es empezar con esas escalofriantes cifras comerciales para contar una historia más amplia, la historia de un cambio profundo en curso: El ascenso de lo interno.

Los últimos 20 años de globalización crearon una cantidad de conectividad que produjo una calidad de vida completamente global. Al final de la Guerra Fría, el mundo dejó salir un gran y tenso suspiro, y empezó a estirar las piernas. Nuestras empresas, nuestros instintos, nuestras vacaciones, todo nos ha conducido a los rincones más alejados del planeta.

Ahora, en todo lo que nos rodea, vemos algo diferente. Encontramos por todas partes signos de un mundo que gira hacia el interior y de una época en la que lo interno define el éxito y logra el crecimiento -para las empresas, para las naciones, incluso para tu carrera- de la forma en que lo externo hacía antes. Considera lo siguiente:

Durante la mayor parte de los últimos 20 años el desarrollo de China fue impulsado por la apertura al exterior y por los bajos costos laborales que la convirtieron en la fábrica del mundo. Pero los próximos 10 años serán definidos por la corrección urgente de sus dañados sistemas internos. Como los funcionarios de Pekín señalaron el año pasado cuando explicaron su nuevo plan quinquenal: "La edad de oro de la globalización podría llegar a su fin". En el mundo de las finanzas, los bancos más fuertes ahora son implacablemente locales. Conocen a sus clientes y a los hijos de sus clientes, de vista y no sólo por sus balances. La alguna vez atractiva eficiencia de la escala financiera de los bancos que apuntaban siempre hacia el exterior, trajo riesgos que prácticamente arrasaron sus ventajas económicas. Describiendo los orígenes de la crisis de 2008 en términos que se leen nada menos como un manifiesto de la era de lo interno, el economista de la Universidad de Chicago Raghuram Rajan explicó, "Moldear eso tomó las tuberías por sentado y aseguró la ruptura de las tuberías". Incluso en lo cotidiano -lo que comemos, lo que vestimos- encontramos evidencia de este cambio. Si las últimas décadas ofrecieron un renacimiento trotamundos creado por un chef (pensemos en Mario Batali y Anthony Bourdain) que llevó los sabores globales a nuestras puertas, la moda ahora es una nueva lógica de consumo local: la comida locavore en Noma, en Copenhague, por ejemplo. O el auge del movimiento de manualidades caseras para todo, desde el tocino hasta la cerveza, y la costura, el tejido y la joyería. Piense en la visión del equipo de Kind Snacks que la distinguió de PowerBar y alimentó su crecimiento: Envolturas transparentes. La gente quiere saber lo que hay dentro de su comida.

Maestros del desastre

El exterior no va a desaparecer, eso es seguro. Vivimos en un mundo donde las tormentas de cada cien años parecen ocurrir cada pocos años y las debacles financieras de ‘una vez en la vida' suceden, bueno, más de una vez en la vida.

Cada vez es más evidente que, incluso con las mejores intenciones, muchas de nuestras instituciones y líderes se están basando en ideas construidas para una época diferente. En primer lugar, no pueden predecir lo externo: Basta con recordar el desconcertado reconocimiento del jefe de la Autoridad Metropolitana del Transporte (MTA) de Nueva York, Joseph Lhota, de que el huracán ‘Sand' era "peor que el peor de los casos".

Además, no pueden comprender la turbulenta dinámica interior tampoco. "El impacto de los problemas del mercado de hipotecas de alto riesgo sobre la economía en general y sobre los mercados financieros parece que probablemente será contenido", aseguró el presidente de la Reserva Federal, Ben Bernanke, al Congreso en 2007. Lo cual hace que te preguntes: ¿Podemos adaptarnos a este nuevo orden?

Grandes eras de globalización se han roto en el pasado; piensa en la revolución del ferrocarril y el vapor de 1880 o la ruta de la seda de la dinastía Tang. Por lo general, llevan en una desagradable travesía a las naciones que no se adaptan. Pero esta vez podría ser diferente: La nación dominante de la reciente fase expansiva de la globalización -Estados Unidos- tiene las herramientas para dominar la siguiente fase hacia el interior también.

Después de todo, las entrañas de casi todos los sistemas del planeta, desde las salas de emergencia en Bangladesh hasta las bases de datos en Polonia, funcionan con ideas estadounidenses. Y la misma lógica del éxito en un mundo interior es el instinto de construir plataformas como las que construyen empresas poderosas como Apple y Google. Esta fusión de innovación, confianza y comercio sigue siendo, por el momento, un casi monopolio estadounidense.

Bajo la superficie

La estética de cualquier época -como luce, cómo se viste y cómo suena- es, por supuesto, un reflejo de sus instintos. Unos cuantos compases de Mahler pueden evocar las tensiones salvajes del renacimiento vienés de 1900.

En nuestra era, realmente podemos ver el interior si entramos en acción: Considera el diseño del Barclays Center en Brooklyn, los críticos lo llaman el nuevo edificio más importante en Estados Unidos este año. Fue concebido en torno a una revolucionaria táctica de dentro hacia fuera, con grandes ventanales y pantallas que permiten a los transeúntes ver quién está cantando, jugando o practicando en el interior.

El edificio marca un vuelco generacional así como estructural: El desarrollador Bruce Ratner astutamente cambió un concepto demasiado caro de Frank Gehry, cuyas elegantes e impenetrables fachadas fueron quizás los mejores ejemplos de la revolución de "el exterior es el nuevo exterior" de hace 20 años, por uno de la firma colectiva post-auge SHoP. En el proceso, casi por accidente, construyó lo que puede ser el primer gran edificio de la Edad Interior.

Este desplazamiento desde la superficie hacia el interior de la arquitectura sigue una lógica que es una de las reglas más básicas del desarrollo de redes. En la fase inicial de la mayoría del crecimiento de redes, se puede observar la extensión de una capa fina pero siempre más amplia de conexión. Si vas atrás y examinas los antiguos planos de expansión de redes eléctricas o telefónicas, esto es exactamente lo que verás: Unas pocas líneas, y luego un poco más, y, finalmente, una espesa red. Pero a medida que la red se expande, se llega a un punto en donde comienza a volverse hacia el interior y a reafirmarse, casi como un músculo que crece en fuerza.

Otro ejemplo: Piensa en las relaciones entre un grupo de estudiantes de primer año de universidad en su primera o segunda semana en la escuela, por ejemplo: Van de conocer casi a nadie a conectarse con cientos de personas en un nivel muy ligero, aprendiendo sus nombres y lugares de origen. Pero a medida que pasa el tiempo, los lazos se hacen más densos. Después de un tiempo, conocer muchas personas nuevas es menos interesante (y aporta menos valor) que conocer a unas cuantas personas profundamente.

Las redes son la metáfora esencial de nuestra época, ¿qué líneas de montaje existían hace 150 años? Y ahora hemos pasado de una época de desarrollo de redes extensas - esa fase de 'Hola, gusto en conocerte' - a algo más profundo, y a menudo eso significa volverse más cercano y más local. Este cambio está siendo ayudado por una serie de factores prácticos: Los precios de los fletes aéreos y marítimos se han inflado junto con los costos del combustible en los últimos años, por ejemplo, colocando una prima sobre la cercanía.

Por otro lado, el terremoto y el tsunami de 2011 en Japón expusieron la fragilidad de la cadena de suministro global, haciendo que las empresas de alta tecnología reconsideraran sus relaciones a distancia. Un renacimiento de la industria local, impulsado por la tecnología y por la energía más barata del shale gas, parece estar en el horizonte. GE está invirtiendo 1,000 millones de dólares en sus fábricas estadounidenses y planea llevar toda la fabricación de electrodomésticos de vuelta a Estados Unidos.

Pero hay algo más en proceso también: La sensación de que pudimos haber ido demasiado lejos, demasiado rápido, de que no entendimos muy bien la dinámica de los sistemas que hemos construido.

Quizá ves esto en tu propio feed de Facebook o Twitter: Amigos que cierran sus cuentas, incómodos con tanta exposición - una sensación que incluso los usuarios más jóvenes están sintiendo. Un mundo sin privacidad -sin un lugar interno para crecer y aprender y cometer errores- es una especie de panóptico auto-creado.

Para ser honesto, entramos en la primera oleada de la globalización con las herramientas equivocadas. No sabíamos cómo manejar el riesgo bancario interconectado, no podíamos imaginar el peligro de amenazas asimétricas como el terrorismo, y realmente creíamos que cada vez que volcáramos un Gobierno en algún otro país, un sistema de estilo estadounidense crecería en ese lugar.

En cualquier período revolucionario, los líderes, ante lo radicalmente nuevo, por lo general calculan mal. Cómo logran ajustarse es la prueba que la historia ofrece a las generaciones frente al cambio revolucionario. Esto marca la diferencia entre los temperamentos revolucionarios y reaccionarios, entre Apple y Dell, por ejemplo, o entre Voltaire y Edmund Burke.

La respuesta correcta es hacer una pausa, y resideñar. Piensa en el Concilio de Trento, por ejemplo, cuando la Iglesia Católica trató de lidiar con el contagio de conocimiento independiente en el Renacimiento. O en las leyes del maíz de 1815, cuando Gran Bretaña luchaba con el intenso comercio mundial que la era industrial había creado.

Los campeones del mundo interior

En ninguna parte es más dramático este veloz desplazamiento hacia el interior que en el barómetro de nuestra época: las tecnologías de la información.

Si la década y media desde el primer BlackBerry ha estado marcada por empresas creando teléfonos inteligentes e introduciéndose en cada palma en el planeta, la lucha ahora es sobre lo que sucede en el interior de los dispositivos: una batalla de aplicación por aplicación y de patente por patente. Quizás no es ninguna sorpresa que la comentada característica de la última versión de Google Maps es que te muestra, como una especie de truco de magia, el interior de los edificios.

Si el valor de la primera era de las redes era el de conectarnos a todos, el poder ahora se desprende de lo que sucede en el interior de las redes resultantes. La explotación de las bases de datos, por ejemplo, significa que cada uno de nosotros puede ser entendido (a menudo sin que nosotros lo sepamos) desde el interior de nuestros hábitos: Lo que compramos en Amazon, donde nos registramos en Foursquare, o las fotos que publicamos en Instagram confiesan esperanzas y necesidades que revelan más acerca de nuestras almas que lo que lograrían horas en el sofá de un analista.

Este conjunto masivo de datos -y la necesidad de darle sentido- ha dado lugar a una revolución en la inteligencia artificial, el apodo que le damos a las máquinas que piensan por sí mismas. Y esto puede ser la revolución más desconcertante de todas.

Las primeras computadoras, como se recordará, fueron construidas para hacer cálculos que los humanos podían hacer, sólo que más rápido. Pero, conectadas a nuestro alrededor, tenemos ahora máquinas que funcionan bajo en su propia lógica, libre de mucho control externo. Los mercados colapsan, las empresas quiebran, los riesgos surgen no sólo del mundo exterior, sino también de las invisibles (para el hombre) perversiones de la lógica interna de estos aprendices de brujo - las fallas informáticas.

Este tipo de problema interno disparó el 'flash crash' de mayo de 2010, cuando el Dow Jones cayó 9% en pocos minutos debido a -bueno, nadie puede decir con certeza. Todo el conjunto está empezando a recordar a una broma común entre pilotos: En los años recientes, la charla en cabina antes de un impacto grabada en las cajas negras del avión ha pasado de un piloto gritándole al otro "¿Qué demonios estás haciendo?", a ambos pilotos gritándole al avión: "¿Qué demonios estás haciendo?".

Pero hay algo revelador e importante en lo que está pasando con empresas como Google, Facebook y LinkedIn. Una vez que consiguen un hueco en un mercado, es casi imposible desalojarlas. Esto viola una regla estándar de la economía -que los mercados deberían ser más competitivos con el tiempo, no menos. ¿Cómo ganan estas empresas? ¿Por qué? Después de todo, no hay escasez de competidores externos.

La respuesta, al parecer, está en el interior. Estas empresas han construido plataformas que funcionan con una lógica económica conocida como "rendimientos crecientes a escala". Cuantas más personas usan Google, más inteligente se vuelve su sistema, lo que significa que más gente lo usa, lo que significa... Es por eso que tenemos un Google, un Facebook, un eBay, y así sucesivamente. Consigue los algoritmos internos correctos, y te convertirás en un imán irresistible. ¿Los costos de ser excluido de tu red? Crecen exponencialmente a medida que pasa el tiempo.

Esta lógica de los rendimientos crecientes nos dice mucho acerca de qué necesita hacer Estados Unidos a continuación. Piénsalo de esta manera: Cada vez que usas un billete de un dólar, una tarjeta de crédito, llamas desde tu teléfono celular, revisas tu GPS -casi cada vez que tocas algo con una conexión de red, lo que realmente estás haciendo es tocar los contornos de un sistema global de interconexión que ha sido construido con valores estadounidenses. Te estás conectando a un sistema en el que este país ha sido capaz de encerrar dentro al resto del mundo.

Esta es la razón por la que hay un Silicon Valley y un Wall Street -y también es la razón de que es ridículo que estemos dejando que nuestro dominio de esos sistemas se filtre, no hacia la competencia externa, sino desde el interior hacia afuera. Ya sean requisitos de visado cada vez más difíciles para los ingenieros, o la contaminación cada vez más codiciosa de la utilización de las finanzas, estamos pudriendo la base de lo que nos ha permitido prosperar.

Mantener un estándar como el del dólar estadounidense como moneda de reserva global es, en un mundo de sistemas bloqueados internamente, la mayor ventaja estratégica posible. Perderla dañaría la seguridad nacional mucho más que casi cualquier amenaza internacional. ¿Realmente la estamos defendiendo con la urgencia suficiente? Realmente no debemos preocuparnos tanto ahora por perder nuestro futuro ante China e India -países que dependían de un crecimiento impulsado fuera de su propio tono muscular económico-, sino por la pérdida de nuestro futuro ante nuestra propia incapacidad para adaptarnos.

Sospecho que este cambio desde fuera hacia dentro también afecta a cómo debemos pensar acerca de las marcas y de nuestras carreras. La última época se trataba de la noción de que las empresas ganaban porque tenían grandes marcas, que las carreras eran construidas sobre 'La marca llamada Yo'. Pero ahora hemos encontrado que las empresas que mejor funcionan lo hacen debido a sus valores y culturas; las megamarcas están sufriendo un colapso de legitimidad a medida que descubrimos que lo que luce bueno por fuera (Enron, Lehman, el Estado de California) es a menudo débil en el interior.

La investigación muestra que las empresas y los países que ponen primero los valores duran más y tienen un mejor desempeño. Un estudio reciente analizó por qué Silicon Valley creció mientras que Route 28 afuera de Boston se marchitó. La respuesta: Ambos tenían dinero y cerebros, pero Silicon Valley tenía una cultura interna de cooperación.

El cambio interior es una reacción de control. Algo del cambio es un movimiento predecible e instintivo ante lo desconocido; una oportunidad de innovar y reformarnos nosotros mismos después de unas agotadoras décadas y algunos años turbulentos.

No hay duda de que el éxito en el futuro interconectado vendrá de adentro hacia afuera. Pero esta vez debe servir a un propósito más grande. Adentrarnos demasiado en el interior -como acabamos de ver en la guerra presidencial que se libró casi código postal por código postal- nos puede robar la posibilidad de tener verdaderas demandas de liderazgo con una visión real.

Lo que estamos buscando aquí no es una retirada, sino restablecer nuestras ideas para una nueva era. Eso resalta el hecho de la necesidad urgente de un cambio en el lugar interno más difícil de todos: Nosotros mismos.

*Joshua Cooper Ramo es vicepresidente de Kissinger Associates y es miembro de las juntas directivas de Starbucks y FedEx. Es un ex editor de la revista Time.

Reportero asociado: Omar Akhtar

Esta historia es de la edición del 3 de diciembre de 2012 de Fortune.


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