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Economía

Mary Barra, ¿próxima ‘conductora’ de GM?

La vicepresidenta de diseño de productos ha ganado la confianza del CEO Dan Akerson; busca resolver varios problemas que han aquejado a General Motors desde la década de los ochenta.

Miércoles, 02 de enero de 2013 a las 06:00

Los viernes por la tarde, un grupo de los principales ejecutivos e ingenieros de GM abandonan las oficinas centrales en el centro de Detroit y se dirigen al campo de pruebas de GM en Milford, Michigan, para realizar "conducciones reveladoras". Ideadas por Mark Reuss, presidente de operaciones norteamericanas de GM, estas sesiones de conducción permiten a los ejecutivos probar los vehículos nuevos -junto con sus competidores- en sus sucesivas etapas de desarrollo y ofrecer una evaluación. Las sesiones de conducción actúan como puertas. El fallo en cualquier etapa puede causar un retraso mientras se realizan refinamientos, como en el caso de la Chevrolet Cruze 2012, o una cancelación completa. Los planes para vender la Chevrolet Orlando 2010 en Estados Unidos fueron cancelados después de que los probadores determinaron que el diseño interior de la versión con transmisión manual de la camioneta hecha en Corea era poco atractivo.

Muchos viernes, el contingente en gran parte masculino incluye a una mujer, Mary Barra, vicepresidenta senior de desarrollo de productos globales y una de los ejecutivos de más alto rango de GM. Barra, de 51 años, es una trepadora certificada. En la cultura machista de Detroit, ningún trabajo huele tanto a testosterona como el desarrollo de productos, la creación y diseño de nuevos modelos. Se requiere la voluntad de arriesgar miles de millones de dólares, la tenacidad de dirigir a miles de ingenieros, y las agallas para tomar cientos de decisiones; algunas durante la conducción a altas velocidades alrededor de una pista de pruebas. Es el mayor desafío para los hombres alfa enamorados de los autos y los nombres de algunos de los profesionales más exitosos todavía resuenan: Lew Veraldi de Ford, quien defendió el revolucionario Ford Taurus 1986; François Castaing, el padre de los equipos de plataforma de Chrysler e ingeniero de sus autos con cabina frontal de 1992; y Bob Lutz, piloto de jet de la infantería de Marina en una ocasión y uber-macho de tiempo completo que trajo nueva vida al diseño de GM en la década de 2000.

Así que era posible sentir las reverberaciones hasta el final de la Eight Mile Road cuando el presidente y presidente de GM, Dan Akerson, anunció en enero de 2011 que reemplazaría a un ingeniero muy querido que tenía 46 años en el puesto con Barra, una desconocida cuyo más reciente trabajo había sido dirigir, entre todas las cosas, el departamento de recursos humanos. Por otra parte, había pasado más de su carrera en el interior de una planta de ensamblaje que lo que había pasado en una pista de pruebas, y estaría supervisando la cartera global de productos de GM con una experiencia limitada en el desarrollo de productos. Instantáneamente, Barra había sido ascendida al puesto más importante de GM jamás ocupado por una mujer y se había convirtió en el miembro de más alto rango de su sexo en la industria automotriz global.

A medida que Akerson continúa sus esfuerzos por rehacer la disfuncional cultura de GM, Barra se ha convertido en uno de sus principales agentes. Como vicepresidenta senior de desarrollo de producto global, ella supervisa un presupuesto de 15,000 millones de dólares para 29,000 empleados en cinco continentes, responsables del diseño y desarrollo de vehículos que se venden en 130 países. Ella ha comenzado a reconstruir el anticuado e ineficiente proceso de ingeniería de vehículos de GM, aceleró los esfuerzos por desarrollar plataformas globales, y ha tomado un papel de liderazgo en la lucha por salvar a Opel. En un movimiento reciente, desechó un sistema que hacía a tres ejecutivos distintos responsables del desarrollo de cada modelo e ideó una estructura más ágil que coloca un solo jefe ejecutivo a cargo, un movimiento que resultó en la eliminación de 20 puestos de responsabilidad. Aún por venir está una especulada reorganización que flexibilizará el poder de los antiguos feudos regionales de GM y pondrá más poder en las manos de líderes mundiales como Barra. Lo más importante es que ha fortalecido sus lazos con Akerson, quien elogia a Barra ante Fortune como "una líder fuerte y una agente de cambio que conoce el negocio por dentro y por fuera, desde el piso de la planta hasta el estudio de diseño en la sala de juntas". La ha colocado en su lista de candidatos internos para sucederlo como presidente ejecutivo.

Barra enfrentará a un par de pruebas cruciales en los próximos 12 meses. En primer lugar, está supervisando el lanzamiento de las nuevas versiones de camionetas de tamaño completo y vehículos utilitarios deportivos que producen el grueso de las ganancias de GM. Luego dirigirá la introducción de una nueva generación de autos pequeños encabezados por el Chevrolet Cruze. Programado para ser lanzado en otoño de 2014, el Cruze compacto marcará el debut de una plataforma global que será la base de 2.5 millones de sedanes y crossovers al año, según Reuters, incluyendo al Volt y Equinox de Chevrolet y al Astra de Opel. Ahora que el 70% de las ventas de GM provienen de fuera de Estados Unidos, su éxito es fundamental para la capacidad de GM para seguir siendo competitivo, y para las oportunidades de Barra de otro ascenso.

Después de 32 años en la automotriz, Barra tiene un currículo de alguien que ha pasado toda su vida en GM, pero que carece de la carga habitual. La impaciencia, no la ambición, es su rasgo dominante. Sus reuniones son modelos de eficiencia: Reúne a las partes interesadas, identifica problemas, invita a la discusión, toma una decisión y sigue adelante. Incómoda con la jerarquía tradicional de GM, le dice a sus subordinados: "Mis reglas son sus reglas", e insiste en gestionar a través de la persuasión en lugar de por decreto. "El día en que digan 'estoy haciendo esto porque Mary me dijo que lo hiciera', será el día en que yo pierda", me dijo. Su capacidad de abrirse paso a través de la niebla organizacional de GM es memorable. Como jefa de recursos humanos, redujo las reglas de la compañía para el atuendo en el lugar de trabajo a dos palabras: "Vístanse apropiadamente". Barra viste sus propios pantalones corporativos con esmalte de uñas negro, lentes de lectura con montura color arco iris, y tacones de 10 centímetros. Con una buena apariencia escandinava (sus padres son finlandeses) e imponentes ojos de venado, sufre de arranques de franqueza que habrían descarrilado su carrera en la vieja GM. Al ser consultada en una reunión de empleados acerca de las perspectivas para el tan esperado ATS 2013 de Cadillac, hábilmente apaciguó las expectativas cuando respondió: "Seamos honestos: Cadillac no puede estar en la cima de la lista de compra de alguien que quiere comprar un BMW".

Como jefa de desarrollo de productos, Barra está tratando de arreglar un proceso que ha aquejado a GM desde el comienzo de la conducción de tracción delantera hace 30 años: Diseñar y fabricar nuevos y atractivos modelos a tiempo y dentro del presupuesto. GM está muy por detrás de sus competidores. Mientras que Volkswagen hábilmente reutiliza los componentes de diferentes marcas, y Ford vende diseños individuales en múltiples mercados, sólo el 61% de la producción global de GM es fabricada sobre arquitecturas básicas comunes. La empresa lucha por mantener los costos bajo control, por eliminar costosos cambios de última hora, y por exprimir el máximo rendimiento a los presupuestos ajustados. El más reciente ejemplo: En la prisa por llevar su Malibu 2013 a los distribuidores, y antes de que Barra llegara a desarrollo de productos, GM equipó el auto nuevo con una antigua y débil transmisión híbrida que ha reducido las ventas.

En la cima de las tareas pendientes de Barra se encuentra eliminar las interrupciones, los cambios, retrasos y cancelaciones que ella calcula costaron a GM 1,000 millones de dólares al año entre 2006 y 2009. Los proyectos de ingeniería de vehículos se retrasan, se detienen y se reinician; una práctica excesivamente cara. Los costos de material y capital se elevan y la carga de trabajo de ingeniería fluctúa, creando ineficiencia y repetición del trabajo. Las innovaciones tecnológicas se hacen de manera fragmentada, lo que eleva los costos. Los retrasos significan que los modelos salientes permanecen más tiempo a la venta, lo que conduce a mayores incentivos y menores volúmenes.

Barra está atacando las interrupciones reduciendo la complejidad, inculcando disciplina y mejorando la eficiencia general. Ella se esfuerza mucho por lograr que las decisiones sean tomadas al principio del proceso de desarrollo y porque se atengan a ellas más adelante. Su mantra: "Una gran idea tardía no es necesariamente grande, ya que pone al cliente en riesgo". Ella se sorprendió al descubrir recientemente que sus colaboradores más cercanos eran los principales responsables. "Yo estaba confiada en que todas las interrupciones provenían de mercadotecnia", dijo a un grupo de empleados recientemente. "Yo hubiera apostado un cheque de mi sueldo sobre ello. Así que hicimos una auditoría y todos los cambios se producían en (ingeniería). Así que nos enfrentamos a la cruda realidad". Barra es sincera acerca de cuánto trabajo queda por delante: "En una escala del uno al diez, estamos en un tres".

Mientras que la vieja GM veía el mundo a través de los prejuicios de sus ingenieros de mediana edad del medio oeste, Barra analiza los nuevos modelos a través de los ojos del cliente. Ella examina exhaustivamente los puntos de contacto como los volantes y las palancas de cambio en sus recorridos para entender exactamente cómo el conductor interactúa con el vehículo. Recientemente descubrió que los controles del asiento del Buick 2013, un sedán compacto, estaban demasiado apretados y eran difíciles de usar, no había espacio para desenrollar el cinturón de seguridad y ajustar el asiento. Después de analizar el problema, descubrió que la culpa era de ingenieros individuales que buscaban la mejor ubicación para su parte en particular y no coordinaban sus esfuerzos. Mala decisión, les dijo: "Nos comprometemos en nuestro componente por el beneficio de los clientes".

Barra ha estado cerca de GM toda su vida. Creció en los suburbios de Detroit, y su padre fue un operador de troqueles en Pontiac durante 39 años. Su primer coche fue un práctico Chevy Chevette, comprado después de que impulsivamente dio un depósito por un más atrevido Firebird. Cuando llegó el momento de ir la universidad, se matriculó en el General Motors Institute (ahora Kettering University), en Flint, como una estudiante cooperativa (GM pagaba su matrícula anual y, a cambio, ella trabajaba la mitad de cada año para la empresa). A los 18 años, se encontró a sí misma en una planta de Pontiac, donde inspeccionaba una capota y unos paneles de defensa pobremente ajustados en el Grand Prix, y tuvo el primer indicio de los problemas que conducirían a GM a la quiebra en 2009.

Después de graduarse en 1985 con una licenciatura en Ingeniería Eléctrica (y después de conocer de Tony Barra, un ingeniero consultor con quien se casó ese mismo año; ahora tienen dos hijos de edad adolescente), Barra pasó a trabajar a tiempo completo como ingeniero senior en la planta de Pontiac Fiero. Rápidamente llamó la atención del gerente de la planta Tim Lee, ahora jefe de operaciones internacionales y de fabricación global de GM. "Yo sabía desde el principio que iba a hacerlo bien", dice Lee. "Era decidida, segura y apasionada, y estos rasgos siguen definiéndola y guiándola".

Rápidamente etiquetada como una ejecutiva de alto potencial, Barra se ganó una beca de GM para asistir a la Escuela de Negocios de Stanford y se graduó en el 10% superior de su clase. Tras sus estudios, la hicieron gerente de planificación de fabricación y se encontró con otro joven ejecutivo en rápido ascenso, Mark Reuss. Trabajando juntos en el lanzamiento de lo que sería la última generación de Cadillac De Ville, Reuss dice que Barra destacaba en la altamente politizada GM de los años 1990. Él dice: "Ella sabe cómo hacer calidad. Ella no hace tonterías, no tiene favoritos y no tiene camarillas".

La carrera de Barra recibió otro impulso en 1996, cuando comenzó un período de tres años como asistente ejecutiva del CEO Jack Smith y del vicepresidente Harry Pearce. Trabajando para Smith, obtuvo un asiento de primera fila para ver como GM avanzaba en China, donde ya vende más autos que en Norteamérica. Con la recomendación de estos ejecutivos, fue enviada a dirigir las comunicaciones internas, un remanso corporativo que se había vuelto crítico tras un desagradable periodo de 50 días de huelga del sindicato United Auto Workers (UAW). Barra contrató, entrenó y dirigió a una red de especialistas para mejorar las comunicaciones en toda la compañía, especialmente entre los trabajadores sindicalizados. En 2003, Barra regresó al piso de fabricación como gerente de la planta de ensamblaje de Detroit-Hamtramck, que tenía una historia de automatización problemática. Se las arregló para ganar premios de calidad, para hacer que el lugar de trabajo fuera más seguro y para lanzar exitosamente dos nuevos vehículos, el Cadillac DTS y Buick LeSabre.

El entonces CEO Fritz Henderson sacó a Barra de ingeniería en 2009 para convertirla en la directora de recursos humanos. La medida parecía algo extraña, pero GM acaba de declararse en bancarrota, y Henderson estaba tratando de imponer un poco de eficiencia orientada a los datos en recursos humanos y reformar la cultura en una época muy tumultuosa. A medida que GM se reducía y reestructuraba, Barra se sumergió en las minucias de la compensación y los beneficios. También recibió un asiento en el comité ejecutivo de GM, lo cual llamó la atención de Akerson. Dos años más tarde, él movió al sucesor de Bob Lutz de desarrollo de productos y puso a Barra allí.

Cuando está en Detroit, la jornada laboral de Barra comienza a las 6 o 7 de la mañana y dura unas buenas 12 horas. Ella conduce un Cadillac ATS a una de sus dos oficinas; un viaje que dura casi una hora desde que su familia se trasladó más al oeste de Detroit en agosto. Este año, pasó cerca de una semana al mes en Alemania tratando de corregir a Opel. GM ha tenido una relación atormentada con su filial europea: organizó su venta en 2009 y luego revirtió su decisión -en gran parte a instancias del vicepresidente Steve Girsky- sólo para ver derrumbarse las ventas junto con la economía europea. Girsky es ahora presidente de Opel y el posible competidor de Barra para suceder a Akerson si puede revivir a Opel, pero Barra no ve ninguna rivalidad. "Opel no es un problema que nuestro equipo creó, pero es deber nuestro resolverlo", dice.

Eso mismo puede decirse acerca de todo lo que Barra está tratando de resolver. "Las cosas que se supone que debe estar haciendo fueron reveladas como problemas de costo, calidad y competencia a finales de 1980", dice la veterana analista de GM Maryann Keller. "Ahora han pasado 25 años, y Ford lo ha descifrado y lo ha hecho, y también VW, pero GM todavía necesita un ejecutivo a cargo de los procesos". Lo que diferencia a Barra de sus predecesores es que después de haber subido muy por encima de lo que nunca esperó, ella no tiene nada que demostrar; excepto a sí misma. "Yo soy una persona impaciente - eso me corroe". Su capacidad para transmitir la misma sensación de urgencia a cada uno de sus 29,000 empleados determinará la naturaleza de la próxima etapa de su destacada carrera.

Una versión más corta de este artículo apareció en la edición del 24 de diciembre de 2012 de Fortune.


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