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5 lecciones para hacer crecer tu empresa

Un grupo de CEOs exitosos habla sobre los retos de ampliar un negocio inicial y cómo resolverlos; sugieren cambiar al personal inicial y permitir que la influencia externa impulse los avances.

Por: Jeff Bussgang* |
Jueves, 03 de noviembre de 2011 a las 06:03

Scott Kirsner, del Boston Globe, nombró al equivalente empresarial de la 'Liga de la Justicia': seis ejecutivos superhéroes se reunieron la tarde del pasado viernes en la Mass TLC Unconference para discutir los desafíos de ampliar sus empresas jóvenes. Los presidentes ejecutivos en el panel fueron (de izquierda a derecha en la imagen de la izquierda):

Michael Simon, CEO/fundador de LogMeIn

Scott Griffith, CEO de ZipCar

Gail Goodman, CEO de Constant Contact

Niraj Shah, CEO/cofundador de Wayfair (reportó 500 millones de dólares en ingresos)

Colin Angle, CEO cofundador de iRobot

Paul English, director tecnológico/cofundador de Kayak (200 millones de dólares en ingresos)

Matt Lauzon, CEO/cofundador de Gemvara (10 millones de dólares en ingresos)

El panel fue especialmente divertido porque el ambiente era muy relajado: la Unconference crea una dinámica abierta para todos, en la que distintos temas se crean de forma espontánea y se forman equipos durante todo el día para abordar temas relevantes. Este panel sobre la ampliación fue promocionado por Scott  a través de numerosos tuits en el transcurso de la semana y atrajo una gran audiencia.

Éstas son algunas de las lecciones clave de este selecto grupo:

1) Lo que tienes aquí no te llevará allá. Cada uno de los ejecutivos habló sobre decisiones difíciles que tuvieron que tomar con los miembros iniciales del equipo, que ayudaron a construir la empresa hasta el punto de la ampliación, pero que la frenaban porque no tenían los conocimientos adecuados para dirigir la organización hacia el siguiente nivel. Un ejecutivo nivel 'A' durante los rudimentarios días iniciales tiene un perfil muy diferente al de un ejecutivo 'A' en la etapa de crecimiento. Para explicar este punto, a menudo utilizo una metáfora llamada La Selva (hay tres etapas en la vida de una empresa): La Selva (donde estás tratando de encontrar un camino), el Camino de Tierra (donde la ruta queda establecida, pero aún está llena de baches) y la Carretera (donde el camino es suave y se trata de lograr la máxima velocidad en una dirección bien definida). Es difícil encontrar un ejecutivo que sea experimentado en dos de estas etapas y es casi desconocido aquel que sea excelente en las tres.

2) Lo externo cataliza cambios fuertes (y saludables).  A veces se necesita una fuerza exterior que actúe como un catalizador para cambiar la forma en que se hacen las cosas, desde el inicio rudimentario hasta un negocio ampliado más orientado a los procesos. Los presidentes ejecutivos señalaron esto frecuentemente, independientemente de si se trataba de una adquisición (citada por Paul English cuando adquirieron SideStep), o una expansión global (citada por Scott Griffith cuando entraron a Reino Unido) o la presentación de una oferta pública inicial. Estos eventos impulsaron a las organizaciones a cambiar el modo de operar de una manera muy positiva, obligando a implementar disciplina y procesos que antes no existían.

3) Crea una cultura basada en la integridad. Paul English señaló que la palabra 'integridad' significa consistencia, no verdad. Su punto de ser consistente en la cultura que emana del liderazgo es fundamental para ayudar a las empresas a medida que crecen. La implicación, que tuvo eco entre los otros ejecutivos en el panel, era evitar crear una cultura que sea incompatible con tu identidad y tu centro auténtico como fundador. Persigue las prioridades que te hagan sentir personalmente entusiasmado. Niraj Shah citó el hecho de que evitó tomar dinero externo durante más de 10 años y que ignoró muchos consejos externos que instaban a Wayfair (antes conocida como CSN Stores) a expandirse.

4) Nada es fácil. Cuando los jóvenes emprendedores leen sobre las historias de éxito de fundadores como las de este panel, a veces olvidan que hubo muchos altibajos en el camino, ¡y que todavía los hay! Muchas de estas compañías fueron 'historias de éxito repentino a los 10 años de edad' y cada una de ellas tuvo sus luchas. Michael Simon habló de que le tomó años descubrir el modelo de negocio que llevó a LogMeIn a tener tanto éxito. Niraj Shah bromeó con ironía sobre que el cambio de nombre de Wayfair dio lugar a que su empresa pasara de una baja conciencia de marca a una nula conciencia de marca, y cada uno de los CEO de la empresa pública luchaba claramente trimestre a trimestre para impulsar los resultados y demostrar éxito. Michael Simon me dijo antes del panel, con una sonrisa, que cuando su acción sube se debe al fuerte ímpetu de negocio de LogMeIn, y cuando baja es porque el mercado está teniendo un mal día. Ninguno de estos ejecutivos se duerme en sus laureles. Gail Goodman una vez me dijo que sentía que Constant Contact estaba en la segunda o tercera entrada de un partido de nueve entradas. ¡Y ella ha sido presidenta ejecutiva durante 12 años!

5) Alineación, alineación, alineación. Gail Goodman enfatizó la importancia de la alineación. Algunos de sus inversionistas estaban dispuestos a vender la compañía cuando llegó a 30 millones de dólares de ingresos y más de 100 millones de dólares de valor de mercado. Ella quería construir una compañía de 1,000 millones de dólares, y tenía que encontrar inversionistas que estuvieran alineados con esta visión más amplia.

Podría sentarme a escuchar a este grupo de presidentes ejecutivos durante todo el día. La hora pasó muy rápido y espero que haya una secuela muy pronto: necesitamos a la 'Liga de la Justicia' para señalar el camino hacia el éxito y el crecimiento empresarial.

* Jeff Bussgang es socio general de la firma de capital de riesgo Flybridge Capital Partners. Puedes seguirlo en Twitter @bussgang


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