CEO de Grupo Modelo aprieta el cinturón

Carlos Fernández, director de la compañía 23 de Las 500 de Expansión, implementa plan de austeridad; crece reinvirtiendo sus utilidades en su planta de Coahuila y eficientando la estructura de costos.

Por: Bárbara Anderson |
Martes, 30 de junio de 2009 a las 06:00

Carlos Fernández no deja pasar un día sin tomar dos cervezas Corona, aunque reconoce por lo bajo que su favorita es la Victoria.

Es presidente desde hace tres años y director desde hace 12 de Grupo Modelo, la cervecera fundada por su tío abuelo, Pablo Diez Fernández, en 1925. Desde que se sentó en el directorio, la empresa logró pasar del octavo al sexto lugar entre las mayores cerveceras del mundo y de facturar 2,100 MDD en 1998, a más de 5,700 MDD en 2008.

Modelo ocupa el lugar 23 en el ranking de Las 500 empresas más importantes de México de la revista Expansión.

Cada presidente de la compañía ha dejado su sello personal, pero hay dos fórmulas que no se tocan en la empresa: la de las cervezas y la nacionalidad.

Grupo Modelo mantiene a toda costa el ‘modelo’ de producir todo en México, que la mayoría de las acciones se queden en el país y que la empresa no se venda. Fue un mandato que le dio Pablo Diez a su sucesor, Antonino Fernández (tío del actual CEO), en 1971. La promesa, como la mezcla de cebada y lúpulo, no se toca, dice Fernández desde su oficina en Santa Fe (en el DF).

“Jugamos como la sexta cervecera a nivel mundial, sin haber hecho ningún tipo de adquisición, hemos tenido crecimientos por arriba de los que reflejan los competidores; hemos posicionado nuestros productos en más países que muchos de los líderes de la industria y estamos entre los principales en generación de margen. Creo que aún tenemos mucho por hacer”, afirma enfundado en un sobrio traje azul.

Grupo Modelo se ha caracterizado por ser una empresa defensiva, que crece sólo con inversión propia, que no pide créditos y que es muy conservadora. En México se apoya en su liderazgo: seis de cada 10 cervezas que se venden llevan su sello.

Tal vez por esa razón, a pesar de la crisis mundial, la epidemia y la depreciación del peso, el grupo tuvo en 2008 un crecimiento en ventas de 4%. Este año decidió que no se iban a pagar dividendos a los socios (muchos de ellos parientes) y que se reinvirtiera el dinero en la planta que inaugurarán en 10 meses en Coahuila y en los costos de eliminar 1,200 empleos en noviembre pasado. “La filosofía del grupo es trabajar con mucha prudencia y cautela: no deber dinero y generar e invertir según lo que genere la propia compañía”.

La empresa acaba de recibir la mención Hot Brand Award, en EU, que reconoce a Modelo Especial porque fue la única, de entre 400 marcas, que tuvo crecimientos de doble dígito por más de 15 años consecutivos.

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¿Cómo les afectó la epidemia?

• “La epidemia no nos afectó en las exportaciones. Cuando fue el SARS en China, los productos chinos se seguían vendiendo de forma impresionante”.

• “Aún no tengo la cifra de cuánto dejamos de vender durante la epidemia, eso se verá con el tiempo porque lo que no se vendió en las semanas de contingencia, aun con las decisiones que se tomaron y que creo que fueron muy acertadas y con mucha valentía, se vende después”.

¿Cómo se manejan con la crisis?

• “Somos una empresa muy ligada al desempeño del PIB. Si se calcula que el PIB podría caer 4%, ése también sería el porcentaje de la disminución en nuestras ventas en 2009. Si el impacto de la influenza será de 0.5% del PIB, será el mismo para nosotros”.

• “Mucho de lo que hicimos es mejorar las eficiencias operativas: en generación de energía, disminuir el uso de materias primas y renegociar con proveedores”.

• “Tenemos desde septiembre un plan de austeridad muy fuerte: se usan los dos lados de cada papel, se quitaron las impresiones a color, la máquina de café ahora cobra 7 pesos”.

• “Mantener la liquidez, no tener deudas y estar buscando siempre cómo eficientar la estructura de costos es lo que a largo plazo siempre paga”.

¿En qué se invierte y en qué no?

Este año, la empresa decidió reinvertir sus utilidades y así utilizar dinero propio para la planta de Coahuila, que triplicará su producción, y de la que quedan por cubrir 300 MDD; 200 MDD para un programa de modernización administrativa y 120 MDD que demandan los recortes recientes de personal.

• “Vamos a seguir invirtiendo y cumpliendo los compromisos que teníamos para el año. (…) Seremos más estratégicos, quizás con más inversión en mercadotecnia (…) promoción en los mercados del exterior”.

• “Cuando necesitas dólares, tienes una disminución potencial en el volumen de ventas, una presión muy fuerte por la estructura de costos y de los commodities, el mejor uso de los recursos hay que apostarlo al fortalecimiento de la estructura de la empresa”.


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