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GUADALAJARA — Borraron los departamentos de finanzas y mercadotecnia, el área técnica y operación y agruparon a los ex directores y a los empleados en células de trabajo mixtas. Dejaron los silos y ahora funcionan como microempresas, con sus propias metas, estados financieros.

CompuSoluciones se aplanó y delegó a grupos la toma de decisiones. Esta reorganización fue una de las estrategias que le permitieron reaccionar mejor a los cambios en el mercado y crecer su utilidad 31%, en 2008, aun con ventas 1% menores que en 2007.

“La productividad llegó”, resume Juan Pablo Medina Mora, de 44 años, director general de esta consultora y mayorista en computación que tiene ventas por 1,540 MDP, matriz en Guadalajara y operaciones a nivel nacional. La idea de la reestructura vino de los empleados, estuvo a discusión 15 meses en un grupo gerencial y fue puesta en marcha en junio de 2008. El objetivo era lograr sinergias entre las áreas, hacer más ventas cruzadas y mejorar su capacidad y su velocidad de reacción en este entorno de mayor competencia y crisis. Medina Mora detalla cómo lo pusieron en marcha.

Su empresa tuvo menos ventas pero mayores utilidades en 2008 que en 2007, ¿cómo lo lograron?

Aplicamos un plan con siete etapas. La primera fue que nos reorganizamos en células de trabajo, incorporando en unidades las partes comercial, de mercadotecnia, técnica, de operación y administrativa del proceso, de forma tal que puedan verse como microempresas dentro de la empresa, con metas y mediciones propias.

El segundo, tiene que ver con el ahorro. Cada persona debía aportar ideas que ahorraran 10 pesos diarios. El resultado fue 1,194 ideas y nos pusimos a trabajar en implementarlas. El tercer elemento tiene que ver con el margen. Nos encontramos que para ganar más teníamos que vender menos, pero vender mejor. Hay clientes que te comen la utilidad. Una vez que los identificas hay que darles plazos más breves, cuotas, de tal manera que, o se adaptan o prefieren ya no comprarte. Esto te permite concentrarte en los otros clientes. Luego hicimos lo mismo con los productos. Nos quedamos con los que vendemos menos pero que producen mejor. La cuarta pista es la optimización de los procesos. La quinta es la capacitación. Nos ha ayudado mucho a subir el nivel de calidad y eficiencia de los procesos. La sexta pista es escuchar las quejas de los clientes. Es común que no nos guste que los clientes se quejen. Intuitivamente bloqueamos los procesos para no escuchar quejas. Y ahí le hicimos al revés, buscando que nos digan en qué podemos mejorar. (…) Y la última es el balance de la vida y trabajo. La jornada de trabajo tiene un horario finito y hay que decidir qué trabajo hacer en esa jornada. Para que una vez que esta termine, tenga tiempo para su familia, para su hobby. Con estas siete pistas la empresa está mejor preparada para enfrentar la crisis.

¿Cómo trabajaban antes y ahora con las células?

Teníamos una estructura corporativa que manejaba, por un lado, toda la operación, otra parte de crédito y cobranza y otra de compras, y por otro lado, una estructura de ventas por unidades de negocios. Para armar una promoción, todas las áreas tenían que negociarlo y eso llevaba tiempo. Ahora las células tienen parte de operaciones, de adquisiciones, gente de soporte, ventas y mercadotecnia. (...) El gerente no tiene que platicar con dos o tres personas de qué trata el proyecto para que lo apoyen. En la célula la comunicación es inmediata.

¿En qué momento decidió el cambio?

Esta idea la veníamos trabajando unos 15 meses antes. Establecimos un grupo de trabajo para pensar qué pasaría si nos organizábamos de otra forma. (...) Fue la gerencia media que propuso esto. En abril del año pasado decidimos hacer el cambio; vimos que bajaban las ventas y que la tendencia a largo plazo nos podía afectar.

¿Hubo resistencias?

La inercia es la mayor fuerza de una organización y a nadie le gusta que le cambien la rutina. Al término del primer trimestre presentamos el estado financiero, explicando cómo el margen estaba bajando, la utilidad decreciendo y vimos que de momento lo podíamos aguantar pero a largo plazo no, y más valía hacer algo. (...) Lo que más había era un temor al cambio. Pero en septiembre, cuando empezamos a informar cómo íbamos mejorando, la gente vio que funcionaba.

¿Qué anécdota refleja este cambio?

La productividad llegó. La verdad es que lo más importante que se ha logrado es que ningún empleado tenga que estar hasta las 10 de la noche para sacar la operación.

¿Qué ocurre cuando agrupa a personas de distintas áreas?

“Antes, los de Operación se quejaban de los de Ventas y los de Ventas se quejaban de que los de Operación no los apoyaban. Y a veces era sólo falta de comunicación. Al estar en una célula, tienen que hacer planeación, revisión de la operación. Los problemas se comentan y se corrigen de inmediato.

¿Hubo bajas de personal?

Siempre hay gente que cuando le cambias de color el piso no se siente a gusto. Al cambiar al sistema de células la medición de productividad de los integrantes se hizo más evidente.

¿Qué problemas enfrentaron?

Lo que más trabajo nos costó fue darnos cuenta que teníamos que cambiar, que valía la pena cambiar procesos, medir la productividad de la gente. Y hubo que hablar con algunas personas para analizar los problemas que enfrentaban.

¿En algún momento dudó de que funcionara?

Por supuesto, por eso nos tardamos tanto en importarlo. (Me preocupaba) que la gente estuviera convencida de entrar de veras. Pero se les explicó que si no lo hacíamos, a lo mejor después ya no iba a haber procesos.

¿Usted cambió la forma de operar bajo el nuevo sistema?

La labor de la dirección tiene que ver con la revisión del avance de todo el proceso. Hacemos una revisión más detenida y vemos a cada célula de una manera integral y tenemos que apoyar al líder de una célula y no a una función.