Contra la influenza, un plan de 30 días

Su número de integrantes debe ser lo más pequeño posible, pero al mismo tiempo debe representar a 100% de la operación y tener una visión integral del negocio. Deben integrarlo el director general y otros directores, como los de Finanzas, Recursos Humanos, de Operaciones, Comercial y de Tecnología. También podrían incluirse niveles inferiores siempre y cuando sean cruciales (como el gerente de los centros de distribución, si su negocio son tiendas).

Es muy importante que el director general muestre su convencimiento de la necesidad de echar esto en marcha, dice Carlos Chalico, socio asesor de Ernst & Young. El comité tiene por tareas anticipar el posible impacto del rebrote y diseñar acciones de prevención y correctivas.

El equipo debe ser capaz de modificar, con rapidez, cualquier actividad de la compañía, dice Daniel Gendron, presidente del Comité de Continuidad de Negocios de Scotiabank.

El comité de crisis de este banco estaba sentado a la mesa en el DF, tan sólo 15 minutos después de que en abril pasado, la Secretaría de Salud declarara la emergencia. Estaban el director médico, los líderes de las unidades de negocio, la dirección general y las áreas de soporte.

Sus primeras tareas fueron idear la estrategia de comunicación a los trabajadores, evaluar el ausentismo y poner en marcha las primeras acciones de prevención. El comité sesionó cada día. Según Chalico, el comité lo puede presidir el director general, o bien el contralor interno o el director de Finanzas.

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