Para Helmut Maucher, quien laboró en Nestlé más de 50 años, en la industria de alimentos no existen misterios. Hay que saber leer los cambios en el mercado, reaccionar a tiempo en las crisis y nunca olvidarse del largo plazo.

Si Nestlé necesitara un apellido, tendría que ser Maucher. Él llegó al nido de la compañía suiza como becario después del bachillerato, transitó por altos cargos en distintos países hasta llegar a la cima donde estuvo durante 19 años como CEO y presidente del consejo. Hoy, a punto de cumplir 82 años, se muestra tan involucrado como si todavía firmara los cheques en la compañía.

Su legado en Nestlé, dice, fue sólo vender más productos en más mercados, cosas normales que había que hacer en ese momento.

Pero fue él quien vio la oportunidad de negocio en el agua embotellada a principios de 1990, la que cambiaría la vida de todos alrededor del mundo, y que imprimió un gran crecimiento a Nestlé.

¿Cómo enfrentar momentos como el actual?

Necesitas una combinación de cosas. Por un lado, hay problemas de corto plazo que se tienen que solucionar, como la baja en ventas, presiones financieras. Así que hay que actuar a corto plazo y muy rápido, porque tres días después puede ser demasiado tarde. Se necesita talento para detectar de inmediato cuál es el problema real y ajustarse rápido a la situación.

En segundo lugar, hay que desarrollar una relación más cercana con el personal, hablar con ellos de forma franca, informarlos y darles seguridad, decirles qué está pasando; así ellos te ayudarán a salir de la crisis.

Y algo que muchas veces se olvida en las crisis es la visión de largo plazo. Si sólo actúas para resolver los problemas de corto plazo, los habrás solucionado para los siguientes tres meses, pero no pensaste en la supervivencia en el largo plazo. Incluso con una crisis, hay que invertir para el futuro, porque si lo dejas de hacer, vas a tener un problema en dos o tres años.

¿Cuáles son las particularidades de una empresa de alimentos en un contexto de crisis?

No se afectan tanto porque la comida es lo último que vas a recortar. Pero hay cosas que sí se afectan. En el mundo en desarrollo, la gente todavía gasta 40 o 50% de su ingreso en alimentos, así que al bajar su ingreso compra menos comida.

En el mundo desarrollado hay dos efectos psicológicos. La gente baja de las cosas de muy alta calidad a otras que cuestan menos; y segundo, la gente no está preparada para cosas nuevas, para innovaciones, no las compra. En general, en una empresa como Nestlé, el efecto es menor.

¿Qué es lo que debe tomar en cuenta un líder de empresa en mercados cambiantes?

Hay cosas innovadoras y tendencias, como ahorrar petróleo y energía, y las empresas necesitan entenderlas. En el tema de la nutrición, mi sucesor (en Nestlé) siempre habla de la división específica que se ocupa de eso; siempre la hemos tenido, pero entendió que hay gente para la que hoy es más importante. Si la administración no entiende lo que está pasando, o lo entiende tarde y no reacciona, el negocio se acaba.

Las crisis sacuden industrias, unos ganan y otros pierden mercado, ¿cómo tomarlo?, ¿con cautela?, ¿con agresividad?

Depende de qué es ser agresivo. Si seguir y ser consecuente con las nuevas tendencias es ser agresivo, estoy de acuerdo. Hay que ser flexible, rápido, actuar de forma congruente y no posponer decisiones.

Agresividad en cuanto a si se deben tomar oportunidades, hacer adquisiciones…

Si las cosas se están abaratando y tienes el dinero, es el momento de comprar. Yo fui de los primeros en ir a Europa del Este porque sabía que llegaría el momento (de la apertura); después, hubo un momento en Rusia, antes de Valdimir Putin (primer ministro ruso), en que muchos estadounidenses dejaron de hacer negocios ahí. Yo dije “éste es el momento más propicio para comprar negocios”, y lo hice. Sabía que no volvería a tenerlos a precios tan bajos. Eso es no seguir la tendencia general.

¿Qué le pasa a las marcas en periodos de recesión y cómo se gestionan?

Mi filosofía es que hay que racionalizar y ahorrar costos en donde puedas o llegará un día en que ya no seas competitivo. Pero este raciocinio no debe hacerse a costa del futuro. Si dejas de invertir en publicidad y en desarrollo para ahorrar costos, vas a salvar la compañía durante tres meses, pero, a la larga, vas a perder el futuro.

El rol de las cadenas de autoservicio es cada vez más importante, ¿cómo trabajar con ellos, cuando sus objetivos pueden ser distintos?

Es bastante sencillo: si tienes buenos productos, el minorista los va a querer en sus anaqueles porque el consumidor los pide. Por supuesto que ellos pueden desarrollar sus marcas privadas, pero hay una respuesta muy sencilla: la diferencia de precio entre mi producto y la marca del minorista no puede ser más alta que la preferencia de marca de su producto. Si el consumidor está preparado para mi producto por la marca, calidad, etc., está dispuesto a pagar 25% más que por la marca genérica; pero si mi precio es 40% más alto, entonces voy a perder consumidores. Hay que producir de forma eficiente para no poner precios demasiado elevados y, por otro lado, hacer todo en innovación, calidad, branding, para que el consumidor acepte pagar cierto sobreprecio. Es una respuesta sencilla, pero no es fácil en la práctica.

¿Cómo será el futuro de las empresas de consumo?

La población y la prosperidad aumentan en el mundo, a pesar de las crisis, así que habrá más gente que pueda pagar por cosas mejores. Por ejemplo, en India hay entre 350 y 400 millones de personas de clase media que quieren vivir con más comodidad y más alimentos. Entonces, no hay que perder mercado, y si eres innovador, competitivo en costos, produces con la calidad adecuada y sigues las tendencias de los consumidores, no hay ningún misterio.

Paul Polman, CEO global de Unilever –rival de Nestlé–, comparte su visión sobre cómo liderar en crisis en www.mckinseyquarterly.com