Lorenzo Zambrano: la entrevista completa

Me sirvió mucho para priorizar, me di cuenta que había cosas que eran importantes, pero no eran fundamentales, había otras cosas que no solamente importantes, sino fundamentales y urgentes, me dediqué a eso.

¿Qué entra en cada casillero?

Bueno, obviamente la deuda era lo que teníamos que atender, el posicionar, reposicionar las operaciones de la compañía. Vamos, si en un mercado las ventas se caen a la mitad, 50%, la estructura de negocio tiene que cambiar naturalmente, no puede uno seguir operando como si no hubiera sucedido, hay que reconocer eso y tomar las acciones.

Lo que sí es, es que me da gusto que el trabajo de tantos años de estar desarrollando, de estar invirtiendo mucho capital y esfuerzo en el desarrollo de las personas dentro de Cemex con las becas a maestrías, el proceso de selección de los que entran a la compañía, toda la educación que les damos, información a los grupos que vemos de alto rendimiento y líderes, eso fue lo que realmente hizo que Cemex saliera mejor de la crisis, podía yo confiar en que lo que yo estaba decidiendo se iba a llevar a cabo a ejecutar. Con eso estaba yo muy tranquilo, tenía que estar yo en Madrid en las negociaciones en el día a día, hubiera sido incluso mala estrategia de negociación porque no me quedaba nadie más, pero si tenía enorme confianza en que lo que me decían se iba a hacer, lo que decidíamos en el comité ejecutivo se iba a lograr. Sonaba descabellado el lograr 900 mdd de ahorro.

¿Cómo se hace? Debe haber medidas también que sirvan de ejemplo, nos estamos amarrando el cinturón todos.

Es muy importante.

¿Cuáles podrían ser medidas ejemplares?

Vio uno cómo se desplomaron los viajes, las suscripciones.

¿Expansión?

No, revistas técnicas, el ingeniero en minas tiene que estar sustituyendo a todos los de minas. El ingeniero en generación de energía x, en fin, muy especializado.

¿Y Zambrano en qué ahorro?

Ahorré muchísimo en viajes, en asesorías, tuvimos que cortar en forma muy silenciosa muchos apoyos que estábamos dando, ayudamos a muchas causas, en otras ya no fue posible seguir en ese momento. Por ejemplo, bajamos el 7% el número de gentes, gran parte porque si vendes la mitad pues qué haces. Vamos, mucha gente, el 7% de 2007.

¿No fue en 2008?

De diciembre del 2007 a junio de 2009. Una reducción muy fuerte de servicios externos, outsourcing de lo fundamental pues tiene que ser, pero en general de lo clave se suspendió, asesorías, y luego cosas muy operativas cómo optimizar y luego ver cómo optimizábamos las cuestiones logísticas y sinergias entre países.

¿Un ejemplo?

En algún país, "no voy a tolerar que sigas siendo una entidad cementera independiente, tienes que bajar esto, yo lo hago, pero no me digas cómo, está bien". El segundo paso fue decir "mira si no te consideras parte del equipo, entonces no te consideramos parte, ya, adiós", es lo que ve uno en las crisis. Pero en todo eso hay que mantenerse con el ánimo de seguir tomando decisiones, no puede uno no tomar decisiones, no te puedes quedar estático para nada y tiene uno -y es muy importante- que distinguir entre lo que es importante y lo que no es importante. O sea, no es muy importante decidir el menú de la próxima junta del consejo, pero sí es muy importante el contenido de la junta.