Lorenzo Zambrano: la entrevista completa

El de vender los activos en Australia

¿Por qué le dolió?

Porque tanto trabajo para comprarlo, tan buen negocio que era, sí, muy difícil, la verdad, sabíamos que había interés por parte de comprarla y no prosperaban las negociaciones con ellos y con otros posibles interesados, yo personalmente le hablé al director general de Holcim. Yo tomé personalmente esa negociación.

¿Viajó usted a Suiza?

Viajamos a un lugar neutro.

¿Dónde?

(Risas) En un larga conversación quedaron las bases sentadas, había que revisar algunos detalles y con eso se empezó la auditoria de compra, estructura del negocio, cuentas por comprar y pagar, todo lo que se tiene que hacer que es muy detallado.

Pero ¿sí fue muy desgarrador perderlo?

A mí me dolió mucho, mucho ¿por qué? es un buen muy buen modelo de gestores, porque es muy buen mercado y que además hacia un fit cultural con nuestros negocios en Inglaterra y Estados Unidos, cambiar ejecutivo en esos tres países es un problema. Y, bueno, era además un negocio muy grande, y, luego, la responsabilidad que yo tuve que tomar personalmente de tenemos vender el negocio. Todavía teníamos entonces, había esperanza en la compañía de otros negocios que pudiéramos vender, Austria y Hungría estaban por verse todavía.

¿O Canaria?

Canaria ya la habíamos vendido porque no era suficiente y de Australia pues ahora sí, estábamos en las negociaciones y me quedó claro que necesitábamos mostrar a los bancos que íbamos a hacer las cosas que estábamos prometiendo y ahí tomé la decisión que lo mejor era mostrar con hechos, que aún había mercado para nuestros activos, que no lo creían, que estábamos dispuestos a sacrificar algo que nos dolía, ellos sabían el mercado que era, como es. Eso quizá fue lo más doloroso, eso, y además se viene el mundo encima y no está uno...

¿Nunca te ofrecieron comprar a Cemex?

No, el miedo estaba muy generalizado. Algunos lo ven como una oportunidad, muy pocos, pero no hubo ni siquiera conversaciones en ese sentido, muchas veces mandan a través de amigos comunes o de banqueros a preguntar, a sondear, no hubo nada de eso. Sí hubo muchas preguntas, a mí me interesa tal unidad de negocio, tal país. Y ahí teníamos que tomar la decisión de sí o no. Pero nunca fue nada más en serio, para decir "ok, vamos a ver".

¿Qué tan distinto es Lorenzo Zambrano después de octubre de 2008? ¿Si la crisis se mejora volverá ese apetito de compra, de crecimiento y expansión, o qué aprendió a través de esta crisis?

El apetito de crecimiento, de compra y de expansión es un apetito que existe porque si no tenemos ese apetito nos morimos, ¿me explico? No es un gusto, es una necesidad, el quedarse pequeño es perder la independencia, esa es una realidad, es vender la empresa. Y a través del tiempo ha habido muchas ocasiones en la que decimos no podemos hacer más. Necesitas digerir la deuda, necesitas bajar mucho más, oye, y ya no hay nada que puedes hacer, yo creo que sí, te puedes fusionar con otra compañía y nosotros siempre nos negamos a eso, lo fácil hubiera sido efectivamente vender. Ahora la compañía es tan grande que el que nos compre otra compañía grande es, primero, hay empalmes tan serios en todo el mundo que sería un problema.

¿Eso fue estratégico, fue creado por ti?

Exacto.

O sea, moviste las cosas de tal manera que te volvieras un pez difícil de pescar..

Así es, en que alguien me pensaba pescar iba a ver que había espinas muy dolorosas.

O sea, que las compras fueran estratégicas en lugares en donde te arroparas con otras compañías.

Fueron estratégicas en muchos sentidos, pero que coincidieran en algunos mercados con otras compañías es importante, y, bueno, también nos limitó a nosotros, pero no hubo intentos de compra, y la verdad que cuando todo mundo está asustado, muy muy pocos, sólo hay muy pocas personas que en ese momento tocan.