Lorenzo Zambrano: la entrevista completa

¿Cuál fue el momento cuando dijo "pasa algo, tenemos que hacer un plan para salir de esto"?

Yo creo que el punto fue hace un año, a mediados de septiembre cuando hubo un pánico en serio y se empezó a hablar de que se ahogaban algunos bancos, Lehmann Brothers, Burns Sterns, ya confimado, de que había unos que necesitaban una inyección de capital, ése fue el momento de que esto es una crisis seria, muy grave y recuerdo muy bien porque estaba precisamente en Nueva York.

¿Y qué se sentía estar en Nueva York, era como estar en Nagasaki?

Sí, pero es un sentimiento surrealista, veía uno a la gente en la calle, era como si no pasara nada, la gente desencajada, viendo la televisión.

¿Usted estaba ahí por la deuda?

No, estaba para otra cosa de negocios, pero en fin estaba ahí. En fin, pero estar ahí en el lugar emblemático y real de las finanzas mundiales con eso sucediendo, cuando lo impensable se estaba materializando, lo que se pensaba impensable en el verano anterior, estaba sucediendo.

¿Y en Monterrey qué sucedió?

Pensé ¿qué es esto?, obviamente no se podía hacer algo de inmediato porque había pánico en la gente, cuando hay pánico no pensamos bien y podemos tomar decisiones precipitadas, hubo días muy difíciles y regresando nos reunimos, el grupo financiero, el team de finanzas y dijimos qué va a suceder, salió ahí, sí vamos a reestructurar lo que ya está muy cerca. En enero del año siguiente que era una parte de la deuda, pero no fue suficiente, los bancos todavía estaban internamente en un estado de angustia, diría yo, y estaban prefiriendo acciones incrementales.

Hasta, yo diría, marzo, después de seguir una recomendación de ellos, de emitir un bono de alto rendimiento que el mercado obviamente no tomó, fue cuando dijimos hay que tomar el toro por los cuernos, pero todo. Tenemos que dar una solución de fondo. Estábamos viviendo una situación en donde desafortunadamente nuestra deuda se vencía toda en el transcurso de tres años, por un lado. Por otro lado, nuestros productos tanto en EU como en Europa, especialmente en España, estaban colapsando; la palabra no es colapsando, venían en caída libre. Y al pasar eso, las relaciones financieras de repente se vieron comprometidas.

Yo digo que, a diferencia de otras veces, en esta ocasión, hemos pasado muchas crisis, nos han pasado muchas crisis después de decisiones grandes. Y aparte de eso, la crisis nos puso en un momento muy incómodo, el tamaño de la crisis, que es algo muy similar a lo que sufrimos en México en 1995, en donde nuestras ventas medias en dólares se fueron a la mitad, pero eso a nivel mundial.

Entonces fue un momento muy serio, nuestra estrategia siempre había estado en la diversificación geográfica, funcionó muy bien, precisamente en 95 se nos cayó México. Teníamos también España que se cayó en 92, esa es la situación, el problema. Ahora, tenemos compras relativamente grandes, en 1987, una detrás de otra, yo diría que las principales son la de 87, en 89 Cementos Tolteca, y 1992 en España. Luego una serie de adquisiciones de tamaño mediano, mediano-grande. En el año 2000 fue una adquisición muy exitosa, muy buena y en el 2005 RMC, que nos dio una presencia en todo Europa y adicional en Estados Unidos.

Nos fue muy bien, desde el punto de vista financiero, impecable la operación, ahí se nos hubiera caído el mercado si hubiéramos estado en una situación similar a la que pasamos.

O sea, ¿no se veía venir esto?

No, no lo veíamos. Siempre habíamos dicho ¿qué pasa si llega una crisis?, ¿sobrevivo o no? Siempre hicimos ese escenario, pero con una crisis normal, preveíamos una crisis en Estados Unidos, en el sector de construcción que estaba aislado, estaba sobreinventariado. Había una burbuja inmobiliaria, pero una situación como la que pasamos en donde los mercados financieros dejaron de funcionar, donde no había... No, no lo previmos así. Y, bueno, dicen que mal de muchos, consuelo de tontos, pero casi nadie lo veía venir.

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