Programado para ganar

Con él, Microsoft México pasó del número 17 al Top 10. Ahora, su desafío es ser una subsidiaria que venda 1,000 mdd. Así funciona el equipo con el cual piensa lograrlo.

Por: Ximena Cassab
Lunes, 05 de marzo de 2012 a las 15:18
El CEO pasó por Perú y Colombia. Después de 10 años volvió para dirigir la oficina de México. (Foto: Duilio Rodríguez)
El CEO pasó por Perú y Colombia. Después de 10 años volvió para dirigir la oficina de México. (Foto: Duilio Rodríguez)
Para llegar a los 1,000 millones de dólares en ventas González Esparza apuesta al desarrollo acelerado de su equipo. (Foto: Duilio Rodríguez)
Para llegar a los 1,000 millones de dólares en ventas González Esparza apuesta al desarrollo acelerado de su equipo. (Foto: Duilio Rodríguez)

En 1994, Juan A. González Esparza era gerente de ventas para el sector financiero de Microsoft México. Vivía entonces su primer año como empleado de esta compañía y estaba a cargo de las ventas a Banamex, uno de los dos bancos más grandes del país. Fue entonces cuando sufrió una de las historias que tiene más presente en su memoria.

En una revisión anual de resultados, de cinco puntos posibles solamente obtuvo 2.5. La puntuación mínima aceptable era 3; cualquier cifra más baja indicaba que el empleado estaba en problemas. "Nunca se me va a olvidar. Pensé que se había acabado mi carrera en Microsoft", recuerda.

Su jefe, Leonardo Gámez, le recomendó que "se pusiera las pilas" si quería seguir trabajando ahí, y le dieron un año para probar sus habilidades. González Esparza anotó en 'papelitos' cinco cosas que tenía que mejorar: disciplina en la ejecución de planes personales y profesionales; invertir en su educación; comprender que su carrera depende de él mismo; cuidarse física y mentalmente; y estar bien con su familia.

Para no volver a ser sorprendido, el directivo se aseguró de conocer cualquier falla que pudiera surgir alrededor de su desempeño profesional, y de tener una visión de 360º. Esto lo ha logrado a través de una evaluación que realiza al interior de Microsoft, donde sus subordinados, iguales y superiores evalúan su desempeño a lo largo del año. Con base en estos comentarios toma decisiones en las áreas donde tiene que hacer ajustes para corregir sus resultados y mejorar. En una ocasión, por ejemplo, se encontró con la necesidad de desarrollar líderes senior para impulsar el crecimiento de la empresa. Como solución organizó un curso en Harvard para todo su equipo, en el cual cada quien identificó sus propias capacidades y aprendió a aplicarlas en sus distintos retos.

"Las sorpresas no siempre son bienvenidas (en Microsoft) y las malas noticias son las primeras que tienen que llegar", dice Mauricio Santillán, ex vicepresidente de la subsidiaria en México. "Juan Alberto está mimetizando esa filosofía en general".

Como parte de su desarrollo personal y profesional, González Esparza decidió trabajar con un plan de vida. Constantemente se plantea y establece su misión, objetivos y propósitos de vida para tener metas claras y lograrlas. Ahora, 18 años después de esa mala calificación, y como CEO de Microsoft México, una de sus aspiraciones es convertir esta subsidiaria en una oficina que venda 1,000 millones de dólares (MDD) en 2014.

Obtener resultados

Dentro de Microsoft manejan un programa conocido como ‘Leadership Program' (Programa de liderazgo) donde, a partir de un entrenamiento en diferentes países, se prepara a los directivos de la empresa para asumir mayores responsabilidades. Diseñan dos rutas de desarrollo: la tecnológica y la de negocios. En la tecnológica el directivo maneja temporalmente algunos productos específicos para que se familiarice con ellos y después haga propuestas creativas para mejorarlos.

En el tema de negocios, la capacitación llega a través de transferir  a los directivos a subsidiarias de otros países. A González Esparza lo enviaron primero a dirigir la oficina de Perú y luego, la de Colombia. Más tarde le dieron el cargo de director de la región andina, compuesta por Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela,  regresando a su sede en Lima, Perú. Una década después volvió a México. Las subsidiarias donde ha estado tienen diferentes características, incluyendo tamaño, metas y cultura local. La idea es exponer a los directivos a distintas realidades. "Es una de las características de esta gran empresa, la forma de crecer es haciendo crecer a su gente y la manera de hacerlo es darte más responsabilidad, mandarte a otro país para que aprendas, y luego regresan ese talento a México", dice Joel Cano, ex director de Mercadotecnia para el Caribe y América Latina de Microsoft.

Mientras está en otro país, el directivo debe adoptar las metas de la subsidiaria local y de la comunidad en general; sincronizarse con las iniciativas de la sociedad y apoyarlas en foros, discursos y presentaciones. "Llegas a Perú y te tienes que convertir en peruano, no en mexicano que llega a Perú, te adaptas a la cultura", dice Santillán. Los estímulos de ser autosuficiente le generan a los directivos muchas habilidades de adaptabilidad, de hacer mucho con pocos recursos, de integrarse a las culturas y generar una habilidad de empatía y armar grupos de alto desempeño, agrega.

Cuando González Esparza estuvo en Colombia, que en ese entonces padecía la violencia de la guerrilla, se esforzó por cambiar la imagen del país frente al mundo, participando en causas sociales. Incluso recibió la ciudadanía colombiana de manos del presidente Álvaro Uribe como reconocimiento por su involucramiento en mejorar el país. Levantó una fundación llamada Tejido Humano donde se dio a la tarea de ayudar a los soldados y militares que habían sido víctimas de la violencia resultante del narco y el terrorismo. Fue durante este tiempo cuando vivió otro punto de inflexión que lo marcó.

Lecciones dolorosas

La noche del viernes 7 de febrero de 2003, González Esparza llegaba al club El Nogal, ubicado en el norte de Bogotá. Ahí vivía con su esposa y su primer hijo, mientras encontraba una vivienda permanente, pues tenía una semana de haber llegado a dicha ciudad.

Entonces, en el estacionamiento del edificio explotó un autobomba, cargado con 200 kilos de explosivo C-4 y amonio. La explosión provocó una treintena de muertos y más de 200 heridos. Las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia se adjudicaron el atentado. González Esparza y su familia salieron ilesos. Un episodio así "te cambia la vida", dice. "Te cuestionas muchas cosas. Te entra una intensidad por la vida porque casi te la quitan".

Cuando aceptó la dirección de Microsoft Colombia, el ejecutivo sabía que existía este tipo de riesgos. Aun así, se mudó con su familia y su determinación de mantenerse en el país no cambió después del bombazo.

Ahora considera que aprendió más de México viviendo fuera de aquí. Y que en Colombia obtuvo lecciones valiosas que ahora aplica para promover el país, en el contexto de la inseguridad. Considera que los empresarios deben documentarse bien sobre la realidad de los lugares donde hacen negocios y mantenerse al día de cuáles son las fortalezas de cada lugar para poder exponerlas ante los posibles inversionistas. Por ejemplo, cuando habla de seguridad, aclara que la situación varía de una ciudad a otra y que son cinco los estados de la República realmente afectados por este fenómeno y no los 32.

Elementos estratégicos

Para presentar las fortalezas de México, el CEO resalta las cifras donde se muestran las oportunidades de crecimiento que hay. Por ejemplo, mientras la población suma 112 millones, sólo hay 34.9 millones de usuarios en internet, según el estudio ‘AMIPCI 2010 de Hábitos de los usuarios de internet en México'. En esta industria, un tema fundamental es el bono demográfico; el promedio de edad de la población hoy es una ventaja competitiva para México, el bono demográfico se vuelve una gran ventaja competitiva, asegura.

"Normalmente, ideas que se implementan a nivel global son probadas en mercados emergentes", menciona Cano, quien actualmente es mentor e inversionista de startups de tecnología.

México ha funcionado como prueba piloto para Microsoft, un ejemplo es la estrategia de mercadotecnia para impulsar la venta de consolas. Fue tan exitosa que colocó al país entre los primeros cinco lugares en ventas del famoso Xbox, según Santillán. El programa tuvo tal éxito que promovieron a su director, Daniel Cervantes, a España para aplicarlo ahí. Ahora ocupa la dirección de las oficinas en España y Portugal de la división de entretenimiento y dispositivos de la compañía.

Para impulsar el crecimiento de Microsoft México, una relación estratégica ha sido el gobierno. "Nosotros creemos en las alianzas público-privadas desde hace muchos años. El gobierno es para nosotros una punta de lanza para que la sociedad utilice más la tecnología", comenta González Esparza. Microsoft se ha dado cuenta de que es más fácil adoptar la tecnología cuando el gobierno pone el ejemplo.

Plan de vida

González Esparza le pide a los miembros de su equipo identificar sus propósitos, tanto en la empresa como en su vida. Todos sus directivos le entregan un plan de desarrollo profesional en el que establecen sus metas.

Combinar los planes de vida con las metas en la empresa se está convirtiendo en una tendencia, asegura Katia Villafuerte, directora de la licenciatura en Psicología Organizacional del Tecnológico de Monterrey, campus Santa Fe. "Están pasando de modelos en donde únicamente les interesaba el desarrollo laboral de la persona, a preocuparse más por los empleados como humanos". El objetivo es tener empleados más productivos porque así tienen ambos intereses (los personales y los laborales) alineados. Para que el proceso funcione,  la empresa tiene que establecer cómo va a aprovechar esta información y explicar qué beneficios recibirán los empleados si logran las metas, ya que éstos esperan una respuesta a su aportación.

El principal beneficio para Microsoft es que así mejora la comunicación entre sus miembros y genera mayor compromiso de sus empleados. Cuando la empresa conoce las metas laborales y personales de su gente, se compromete también y los estimula en áreas pertinentes para que alcancen sus metas.

El área de Recursos Humanos mide el desempeño del personal a través de un modelo de méritos que corresponden a la responsabilidad de cada puesto.

A esto le suma objetivos determinados por cada directivo, por ejemplo, contar con un número de empleados promovidos o entrenados a través de la rotación internacional.

Además, Microsoft les asigna una tarea fuera de su área para que puedan tener otras experiencias; por ejemplo, a un director del área de ventas lo pueden  cambiar al área de marketing para que gane otras experiencias. Se trata de ver qué nuevo podrían aprender ahí.

Existe un programa corporativo de coaches para apoyar a los directivos con el cumplimiento de metas. El coaching ejecutivo es un proceso interactivo de aprendizaje a la medida, que ayuda a los ejecutivos y a sus organizaciones a desarrollarse más rápidamente y a producir resultados más satisfactorios.

"El coaching no es consultoría, consejería ni terapia", asegura Mirna Pérez, directora para México de la Federación Internacional de Coaching (ICF, por sus siglas en inglés), la asociación a la cual recurre Microsoft para seleccionar a sus coaches.

Por ejemplo, González Esparza trabaja la mitad del año con un coach de vida y la otra mitad con uno para el ámbito profesional. La empresa tiene un plan de capacitación a los directivos en el que 70% de su aprendizaje lo obtienen en el trabajo, 20%, a través de mentores y coaches, y 10%, vía cursos.

Flexibilidad flexible

Antes de que llegara González Esparza a la dirección de Microsoft México la oficina ya contaba con un esquema de flexibilidad para aumentar el desarrollo profesional de las mujeres. Adela Giral, directora de Recursos Humanos, se dio cuenta de que ellas no eran las únicas que necesitaban este tipo de esquemas. "Cada empleado es un individuo distinto con distintas necesidades, de allí fue que decidimos salir con una ‘flexibilidad flexible'", comenta.

La empresa le da posibilidades al empleado de trabajar en casa y tener horarios variados, pero puede haber ocasiones en que laboren horas extra o en fines de semana. El propósito de este esquema es, además de atraer a más mujeres, generar mayor lealtad a la compañía. La industria de la tecnología es una de las que mayores índices de rotación tiene como consecuencia de una mayor demanda de especialistas. Tomando en cuenta este riesgo Microsoft obliga a sus directivos a tener identificados a tres candidatos como posibles sucesores. González Esparza ya sabe qué busca en sus propuestas.

Rumbo al año 2014

A principios de año, en un salón del corporativo de Microsoft, ubicado en Santa Fe, en la Ciudad de México, González Esparza reunió a su equipo de directivos para compartirles los resultados que la empresa obtuvo en 2011. Ante un grupo de unas 100 personas, los directivos presentaron los resultados de sus áreas. Entre cada expositor, se escuchaba la música que el director general de la empresa mezclaba en una consola de DJ.

Llegó el momento de presentar la cifra anual de ventas. Era el turno de González Esparza. Los datos son confidenciales, pero a juzgar por la euforia que ahí mostró, a la firma le fue estupendo. Al ritmo de ‘Jump', de Madonna, el CEO irrumpió en el escenario gritando, saltando y bailando; muy al estilo de Steve Ballmer, el CEO global de la empresa. Sin corbata pero con traje oscuro, González Esparza felicitó a su equipo por el crecimiento de la compañía.

Si así festejó este año, ¿cómo lo hará en 2014 si ese año logra la meta de vender más de 1,000 MDD?

PRUEBA SUPERADA

• 70% de crecimiento acumulado logró en tres años como director general para la región andina.

• 20% de rentabilidad durante sus tres años como director general en Perú.

• Número 1 en el clúster; México se compara directamente con Rusia, China, India y Sudáfrica.

CÓDIGO PERSONAL RECETA PARA UN CEO
Para estar bien preparado y tener un desempeño óptimo en todo lo que hace, González Esparza se divide "en cuatro partes”, que son los pilares en los que basa su vida.   Los cinco pilares funcionan uno como resultado de otro, es por eso que no se puede saltar ni eliminar ninguno, pues se rompería la cadena.
1. El personal. Sin importar lo ocupado que esté, siempre procura tomarse tiempo para sí mismo. Incluso se compromete a darse una hora diaria para pensar y reflexionar.

2. El profesional. Aprecia estar en foros donde puede aprender cosas nuevas que le agreguen diversidad y contextos dife- rentes. Para desarrollarse profesionalmen-te suele estudiar dos veces al año, ya sea dentro de la empresa o en una academia.

3. El familiar. Procura mantener un equilibrio entre trabajo y vida personal, una tarea difícil considerando lo mucho que viaja a lo largo del año y el trabajo fuera de casa cuando está en el país. Por eso, cuando está con su familia le dedica toda su atención.

4. El espiritual. Lo desarrolla todo el tiem-po, aun cuando no le dedica un espacio particular en su vida diaria. Permite que lo acompañe en todo lo que hace.

1. La gente. Debes aspirar a tener una empresa donde exista un ambiente de diversidad e inclusión para innovar, atender mejor a tus clientes y tener una representatividad del mercado.

2. Clientes y socios. Las compañías se definen por su base de clientes. Sólo con clientes de calidad y satisfechos puedes aspirar y avanzar en el tercer pilar.

3. Crecimiento y productividad. Si tus socios de negocios y clientes consumen mucho tus productos y te recomiendan, puedes desarrollar crecimiento y aumento de productividad estable.

4. Impacto e inversión. Así, puedes hacer otras inversiones, pensar en cómo impactar el país, en el desarrollo social, traer tecnologías, hacer inversiones...

5. modelo de excelencia operacional. Es la base para poder desarrollar y apro- vechar a los demás.

EN BUSCA DE UN SUCESOR

Microsoft cuenta con un plan de sucesión para nunca ser sorprendido. González Esparza entrena a sus prospectos para crear modelos y cumplir con un nivel determinado de preparación.

La capacidad de analizar y profundizar.

Capacidad de sacar el máximo provecho de sus recursos.

Que genere valor.

Que tenga orientación hacia el cliente.

Que pueda tener un impacto e influencia hacia afuera y hacia adentro de la empresa.

Que sepa colaborar en equipo.

PROGRESO PERSONAL Y PROFESIONAL
El coaching se recomienda a los líderes actuales y potenciales que tienen el talento para fortalecer las organizaciones. Es el apoyo de un profesional para conseguir un desarrollo acelerado y alcanzar metas.Cada vez surgen más especialidades, las mejor identificadas son:
De vida. Ayudan a planear y a desarrollar mejor la vida personal.

De carrera. Apoyan en el proceso de desarrollo profesional, ya sea a lo largo de los estudios o en el desempeño ya en un empleo.

De salud y nutrición. Ayudan para tener una vida más sana y balanceada.

Grupal. Se trata a dos o más personas en conjunto.

Ejecutivo. Se apoya a líderes en su desarrollo profesional dentro del contexto y la cultura específica de la organización.

Impacto en empresarios que participan en un proceso de coaching ejecutivo:
• Conciencia sobre sí mismo

• Visión más clara sobre los negocios

• Conciencia sobre el entorno

• Mayor flexibilidad

• Innovación

• Conciencia de mayores recursos

• Mayores oportunidades del manejo de situaciones

• Visión sistémica

• Perspectivas diferentes

• Aprendizaje continuo

FUENTE: Mirna Pérez, presidenta para México de la Federación Internacional de Coaching.

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