El hombre detrás de Estée Lauder

— En cuanto llega a la entrevista extiende sus tarjetas de presentación. “Son para que sepan quién soy”, bromea, con lo que da un atisbo de su fino sentido del humor.

Es difícil no conocer a Leonard Lauder, quien convirtió la empresa que fundó su madre, Estée Lauder, en un negocio de casi 5,000 mdd al año, gracias a que inició su globalización aun antes de que esa palabra estuviera de moda, en los años 50 y 60.

Una de las 240 personas más acaudaladas del mundo, según Forbes, Leonard Lauder ha encabezado la expansión internacional de la compañía desde los años 50. Fue su presidente de 1972 a 1995 (cuando asumió como presidente del consejo), puesto que conserva, y director general de 1982 a 1999. En esos años, la empresa multiplicó sus marcas con lanzamientos propios (de nombres tan exitosos como Clinique y Aramis) y adquisiciones (M.A.C., Bobbi Brown y Aveda, entre otras).

Por si fuera poco, participa en organizaciones culturales, como el Whitney Museum de Nueva York, preside el Aspen Institute y la organización Alzheimer Drug Discovery, de la que dice encontrará una cura a esa enfermedad antes de 20 o 30 años.

“Europa todavía estaba en ruinas”, recuerda Lauder de cuando en 1957 decidió vender sus productos fuera de EU. “Las ciudades en Alemania estaban todavía bombardeadas, Japón no figuraba. Vi un futuro en el crecimiento de Europa, no percibí el de Asia entonces”.

Tomó sus maletas y viajó a Gran Bretaña, que en los años 50 prohibía las importaciones de artículos de lujo, por su política de austeridad. Sus amigos le decían que no podría vender, porque nadie tendría el dinero que costaba un rimel. “Ignoré sus consejos, seguí adelante y nunca volteé atrás. Ahora Gran Bretaña es nuestra mayor filial y la más rentable”.

La idea era ser el primero en el mercado y lo logró cuando la restricción se levantó en los 60. Visitó Tokio y Moscú, las que recorría en metro para saber lo que pasaba en esos mercados. “Hice lo mismo en Londres, en París, en cada país que visitaba, para conocerlo en forma íntima”.

¿Entonces fue usted el que estimuló el desarrollo internacional?
Lo hice, y en contra de los deseos de mi familia, porque consideraban que era una gran inversión. Finalmente aceptaron. Todavía tengo enmarcada en mi oficina una nota del préstamo de 10,000 dólares que nos dio el Chase Manhattan Bank para capitalizar nuestro negocio internacional. Ahora estará en 3,500 o 4,000 mdd anuales. (Tan sólo en el último trimestre reportado, las ventas fuera de EU llegaron a más de 800 mdd). 

¿Recuerda algún error en su carrera?
¿Tiene una hora o dos? Me gustaría dar un curso en Wharton, Stanford o Harvard, llamado ‘Grandes Errores’, porque se aprende más de lo que se ha hecho mal que de lo que se ha hecho bien. Me gusta pensar que soy un ser humano que ha cometido errores.

Tengo en mi oficina una escultura de Klaus Oldenburg, de un borrador. Cuando pienso que soy infalible veo la escultura y digo que para eso Dios creó los borradores, para rectificar y hacer bien las cosas. Está bien cometer un error, pero no está bien no reconocerlo por temor a que eso te haga parecer vulnerable. Creo que el mayor error que la gente comete es no reconocer sus errores.

¿Cuáles han sido las mejores decisiones de su carrera?
Siempre contratar gente mejor que yo. Si no fueran así no los contrataría.

¿Y las decisiones clave para la compañía?
Volverla de muchas marcas. Antes Estée Lauder, Elizabeth Arden, Helena Rubinstein eran compañías de una sola marca. Fuimos los primeros en ser multimarca.

Cuando era estudiante tenía una sociedad de cine en la Universidad de Pensilvania y lo que hacía, sin decirle a nadie, era rentar dos salas. Las ponía en competencia entre ellas, con diferentes programas. Como en esa película con Cary Grant y Grace Kelly, se necesita un ladrón para atrapar al ladrón. Me pregunté cómo haría para competir con Estée Lauder y de todas las ideas que enlisté surgió Clinique (1968).

Tomé en cuenta que los árboles no crecen del cielo y  ninguna marca se vuelve tan grande como para ser la dueña del mundo. Temía que si me quedaba sólo con Estée Lauder tendría que extender la distribución más allá de su mercado natural. Lanzamos Clinique, que iba hacia gente más joven, después Aramis, Prescriptions.

En las adquisiciones de marcas, siempre las poníamos en pares. Compramos Bobbi Brown seis meses después de M.A.C., para que compitieran. Prefiero competir conmigo que tener a alguien más compitiéndome.

¿Cuál es la marca más exitosa en términos de ventas?
Nuestras mayores compañías son Clinique y Estée Lauder, y muy cerca de ellas están M.A.C., Bobbi Brown y Aveda.

Tiende a manejar sus marcas en forma independiente, no tienen el nombre de Estée Lauder en ellas. ¿Por qué?
¿Por qué no?

Porque Estée Lauder es prestigiosa...
Cuando lanzamos Clinique dijimos que era 100% libre de fragancias y probada contra las alergias. Si la hubiéramos lanzado con el nombre de Estée Lauder diciendo que es libre de fragancias, entonces la gente preguntaría “¿qué tiene de malo Estée Lauder?”.

¿Por qué su interés en el arte?
Creo que el arte es una de las más altas formas de la condición humana. No colecciono arte contemporáneo, sino arte de la posguerra de EU, Pop Art, algo del cubismo francés temprano. Amo el arte.

¿Hay algún artista en el que esté interesado en México?
Por mi interés en el cubismo, siempre he seguido a Diego Rivera y a su amante (Frida Kahlo).

¿Hacia dónde se dirige Estée Lauder?
Nuestra estrategia es continuar la expansión en los mercados internacionales y añadir nuevas marcas a nuestro portafolio (después de esta entrevista, el diario Women’s Wear Daily publicó que podrían adquirir la marca de cuidado para la piel Murad), que podamos conectar a nuestra red de distribución internacional. Estamos desarrollando Bobbi Brown en México, que es nuestra marca de mayor crecimiento, y será una de las estrellas en los próximos tres o cinco años.

¿Qué hace para conocer el mercado mexicano?, ¿no se subirá al metro, como en Tokio?
No puedo, tal vez no lo haga. Cuando estaba en Tokio, para saber qué pasaba tomaba el metro, es más rápido que el auto. Creo que México está por tener una tremenda expansión del mercado de lujo. Saks (la tienda de departamentos) la traerá Carlos Slim, eso demuestra que hay interés. El mercado de marcas de prestigio todavía es muy pequeño, la venta de puerta en puerta es dominante. Podemos liderar el mercado. Ya somos el número uno en nuestro campo, pero eso no es suficiente, quiero ser el número uno ‘plus’.