Sin embargo, en las grandes empresas, debido a su complejidad y a sus numerosos niveles de planificación, el "efecto látigo" puede echar abajo la eficiencia operativa y tener efectos perjudiciales: Tiempos de producción más largos, retrasos en los pedidos y una imprevisión general. Y lo que es peor, cuando estos problemas se manifiestan, normalmente multiplican su complejidad y el alcance de su impacto, por lo que se hacen cada vez más difíciles de solucionar.

Curiosamente, parte del problema podría deberse a cómo se han abordado hasta ahora los retos de la planificación, a saber, de forma jerárquica. No hay duda de que la planificación basada en una estructura jerárquica tiene sus ventajas, como dividir un problema complejo en partes de más fácil resolución o permitir que los niveles inferiores respondan con mayor rapidez a los problemas.

Aun así, la organización jerárquica plantea dos problemas muy graves: Primero, aunque una o más áreas mejoren su planificación y producción, el efecto en toda la organización puede resultar subóptimo o totalmente negativo. Un segundo problema es que algunos niveles de una empresa pueden tener objetivos incompatibles, lo que lleva a decisiones de planificación contradictorias. En este caso un nivel puede anular los ajustes de otro, con lo que se malgastan recursos y se abre la puerta a resultados impredecibles.

Para evitar esta situación, las empresas pueden recurrir a un sistema global de planificación. Éste permite prever los resultados con más precisión y comprobar antes si las operaciones han mejorado visiblemente. No es fácil, pues los aspectos de la producción interactúan de forma dinámica entre sí y varían mucho en función de la situación y las características de la empresa. Así, aunque no parece realista encontrar una solución única, sí que es posible entender algunos principios e interrelaciones clave.

En su documento de investigación Key factors determining the planning bullwhip: An integrated framework for analysis and design (Factores determinantes del “efecto látigo” en la planificación: Un marco integrado), los autores Jan C. Fransoo, Toni Waefler, Dieter Fischer y Philip G. Mosco-so, este último del IESE, identifican seis factores fundamentales que definen las probabilidades de que una empresa padezca un "efecto látigo" en su planificación: Frecuencia de la planificación, naturaleza de los niveles de planificación, retrasos del sistema, grado de interrelación, facilidad de representación y alcance de la planificación.

CAUSAS DEL “EFECTO LÁTIGO”

En la práctica empresarial, el primer factor —frecuencia de la planificación— suele variar dependiendo del nivel. Una planificación de nivel alto se realiza periódicamente, mientras que una de nivel bajo es más frecuente y más detallada. Los investigadores han confirmado que, desde un punto de vista teórico, no está claro cuántas veces deben actualizarse los tiempos de producción planificados, ya que estas actualizaciones no deben ser ni demasiado frecuentes ni demasiado esporádicas.

El segundo factor —la naturaleza de los niveles de planificación— se puede entender de dos formas: El número de niveles y su estructura. Las empresas de un solo nivel difieren enormemente de las que presentan muchos niveles. Implantar las soluciones en empresas con estructura más compleja y más niveles de planificación es más costoso. Por ello, es más probable que sufra el “efecto látigo” en su planificación.

El tercer factor —los retrasos del sistema— juega un papel importante en la inestabilidad. Cuanto más se retrasen los sistemas, más probabilidades hay de que se produzca un “efecto látigo” en la planificación. Los retrasos de la planificación se analizan mejor si se dividen en cuatro fases.

Primer retraso. Se produce entre el momento en que se da un problema de planificación y el momento en que se advierte.

Segundo retraso. Ocurre mientras se toman las decisiones pertinentes para resolverlo y para definir formalmente un nuevo plan o realizar ajustes al ya existente.

Tercer retraso. Sucede durante la aplicación del plan y durará más en situaciones en las que debe filtrarse por numerosos niveles internos.

Cuarto retraso. Depende de cuánto tiempo tarden en fluir los beneficios de las revisiones del plan por todo el ciclo de operaciones, tanto el interno como el de las partes externas, por ejemplo, los proveedores de materias primas.

El cuarto factor es el grado de interrelación entre los elementos del sistema de planificación. Los cambios de un parámetro afectan directamente a otras actividades y conllevan otros cambios, ya sea automáticamente o mediante ajustes que ayuden a la consecución del inicial.

Estos efectos secundarios pueden ser perniciosos si se producen inesperadamente, es decir, cuando un cambio conduce a otros que al final desestabilizan el sistema. El riesgo es aún mayor cuando los cambios en la planificación se realizan en muchas áreas y de forma simultánea, sobre todo si la empresa no comprende bien cómo funciona la interacción.

El quinto factor —la facilidad de representación— juega un papel importante en la inestabilidad de la planificación, tanto en los modelos mentales de las personas que la elaboran como en los sistemas informáticos. Como la ejecución satisfactoria de los cambios en la planificación depende de la intervención de muchas partes, las posibilidades de éxito serán mayores si se comunica claramente el propósito de los cambios y se fijan las reglas que debe seguir todo el mundo. Esta definición precisa de las reglas permite minimizar los retrasos del sistema y los errores en general.

El sexto y último aspecto es el alcance de la planificación y la variedad de actuaciones. El alcance de la planificación incluye elementos como el horizonte o los recursos de planificación. La variedad de actuaciones hace referencia al grado de libertad de que dispone una entidad de planificación en una situación determinada. De nuevo, la estructura de la planificación influye en estos dos aspectos, que deben ser tenidos en cuenta antes de tomar medidas para corregir un posible efecto látigo.

Si presta atención a estos seis factores, la empresa puede abordar de raíz las causas del “efecto látigo” en la planificación en lugar de limitarse a solucionar sus síntomas. En cualquier caso, aunque estos factores deben estar presentes en un marco eficaz para mejorar el sistema de planificación, no constituyen una solución aplicable por igual a todas las empresas. El objetivo de los autores es precisamente ofrecer métodos de análisis para que puedan desarrollar su propia solución.

*Los autores son profesores del IESE Business School (Univesidad de Navarra).