Peter Drucker afirmaba que lo único que hay permanente es el cambio. Y, en un contexto de cambio, el único activo válido es aquél que sirve para adaptarse a él y, por ello, el conocimiento es uno de los pocos recursos en que puede apoyarse un éxito sostenible en cualquier organización. Este recurso, a su vez, aparece como resultado de un proceso iterativo: El aprendizaje.

El aprendizaje es un producto social —el conocimiento es social y tiene posibilidades sinergéticas— por tanto, su  valor se incrementa cuando es compartido, enriquecido y desarrollado más allá del individuo, proporcionando coherencia a las interpretaciones de los miembros del grupo. 

Adicionalmente, el conocimiento colectivo es un complemento necesario al individual. En primer lugar, existen problemas que requieren la integración de conocimientos individuales. En segundo lugar, y no menos importante, el conocimiento colectivo implica que los miembros de una organización que lo comparten van a actuar de acuerdo con iguales criterios y eso la convierte en previsible más allá de las contingencias individuales.

Por ejemplo, de poco sirve que un conductor sepa de su obligación de circular por la derecha si los demás no conocen dicha obligación, como cualquiera que haya conducido por países donde se circula por la izquierda habrá podido comprobar a menos que se haya distraído. Es el conocimiento colectivo el que suministra pautas de actuación, cuya validez proviene precisamente del hecho de ser colectivo.

Esta  idea de construcción social del conocimiento lo vincula a las comunidades que lo crean, utilizan y transforman. De acuerdo con esto, si el aprendizaje es el resultado de experiencias personales y de procesos de interacción entre individuos, éste debería ser comprendido con relación al contexto cultural y social en el que estas experiencias e interacciones tienen lugar, esto es, con relación a las comunidades de práctica.

CARÁCTER SOCIAL DE LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA

Wenger, McDermott y Zinder definen las comunidades de práctica como grupos de individuos que comparten una preocupación, un conjunto de problemas bajo perspectivas similares o un interés común acerca de un tema, y que a través de la comunicación entre sus miembros, comparten y generan un cuerpo de conocimiento grupal.

Por tanto, la pertenencia a una comunidad de práctica implica la existencia de modelos mentales compartidos por sus miembros que, a menudo, dan lugar a una serie de conocimientos de carácter tácito insertos en las actuaciones, relaciones sociales y experiencias de la comunidad. Por ello, las decisiones que caracterizan a los miembros del grupo son poco formalizadas y tienen origen en su propia tradición.

Este modelo de funcionamiento genera un elevado nivel de confianza basado en el conocimiento que cada uno tiene del potencial propio y de los demás componentes del grupo. Además, crea un fuerte vínculo entre los miembros de la comunidad que permite que las ideas fluyan en su seno y las personas trabajen juntas de forma más efectiva. Se crea, así, un entorno informal que ofrece a sus miembros el apoyo y la estabilidad necesarios para que éstos busquen nuevas vías de actuación, asuman riesgos y, en suma, tengan iniciativa.

A lo largo de este proceso,  la palabra práctica es fundamental, ya que en una comunidad de práctica se produce creación de conocimiento, innovación y aprendizaje mientras se trabaja en la práctica diaria. Esto significa que las comunidades llevan el análisis y la investigación al punto donde suceden las cosas, donde el trabajo se desarrolla, donde es posible trabajar y observar los comportamientos individuales, la resolución de intereses y la creación de identidad. De esta manera,  se convierten en un concepto clave como unidad básica de análisis, especialmente en las empresas más intensivas en conocimiento.

Asociaciones profesionales o grupos de desarrolladores de software son algunos ejemplos de comunidades de práctica. En ámbitos como la seguridad nuclear, las comunidades de práctica llegan a adquirir carácter formal en actividades como la peer-review, mediante la cual las prácticas de los operadores son comparadas entre sí de forma que se pueda mejorar la funcionalidad y seguridad de todos sus participantes.

Fácilmente puede observarse que las comunidades son diferentes del resto de los equipos de trabajo. Las comunidades de práctica no deben confundirse con el resto de los equipos de trabajo, que son formales, que trabajan juntos por designación de un superior, para desarrollar un proyecto o un trabajo concreto, y que están sujetos a la duración de ese proyecto o trabajo, o a los cambios que puedan darse en la organización de la empresa.

GESTIONANDO LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA

Para muchas organizaciones las comunidades de práctica se están convirtiendo en un activo muy valioso. Dada su importancia, cada vez es más frecuente ver cómo las empresas están dedicando tiempo y recursos  al diseño e implantación de comunidades de práctica. Su objetivo es poner a sus trabajadores en comunicación con personas con las que comparten situaciones similares y recoger conocimiento valioso para la organización.

Numerosos autores consideran que la eficiencia de una comunidad depende de la existencia de un entorno que promueva la confianza, el compromiso, la creatividad y la innovación. Resulta, por tanto, primordial disponer de un clima organizativo abierto a la producción y aplicación de las nuevas ideas, a la iniciativa, la colaboración, y al establecimiento de relaciones de calidad que promuevan que los individuos compartan su información más allá de lo establecido por los cauces formales. Concretamente, se enfatiza el aprendizaje informal, en oposición al formalizado, y se sugiere que los procesos de formación y de socialización probablemente serán inefectivos si se basan en una rutina formal, en vez de hacerlo en experiencias más in-formales e innovadoras.

Resulta difícil que las comunidades de práctica se puedan estructurar sobre la base de decisiones de nivel directivo, sobre todo, si se tiene en cuenta la frecuencia con que una comunidad puede cruzar las fronteras de una organización y, por tanto, estar fuera del ámbito de decisión de los directivos. Más bien ocurre lo contrario: Aparecen espontáneamente alrededor de un grupo reducido de personas que tienen interés por conocer y mejorar la forma de hacer las cosas y a ellas se une más gente con intereses similares.

Sus metas dependen del interés de sus miembros por un determinado tema y el aprendizaje que de él se desprenda. En consecuencia, sus miembros se ayudan entre sí sin intermediarios, las tareas son delegadas sin escepticismo, los procesos de control son moderados y causales y los individuos sienten que pueden comunicar sus perspectivas o intuiciones a través del diálogo y la cooperación. No rinden cuenta más que a sí mismas y lo hacen en términos de satisfacción.

Si bien no se estructuran respondiendo a decisiones directivas, el reconocimiento y estímulo que reciban puede determinar su nivel de productividad. Para ello, es imprescindible que la dirección esté consciente del carácter social del proceso de generación de conocimiento. Esto significa:

No impedir a los miembros de la organización su pertenencia a comunidades de práctica en la creencia de que con ello vayan a desatender sus otras labores.

• Potenciar el desarrollo de los miembros de la comunidad.
• Facilitar la aparición de líderes con amplias perspectivas, que asuman riesgos y faciliten la interrelación entre los miembros de la comunidad.
• Proporcionar espacios donde sus miembros puedan expresar libremente la forma de abordar los problemas y analizar las soluciones de forma conjunta.
• Gestionar la frontera entre la comunidad de práctica y la organización formal. Por ejemplo, los equipos y otras unidades organizacionales.

 CONCLUSIÓN

En la naturaleza puede encontrarse un paralelismo fácil con las comunidades de práctica: El hecho de que los árboles que están solos crezcan poco mientras que, cuando están agrupados, compiten entre sí por la luz y, en esa competencia, todos crecen. Las comunidades de práctica están emergiendo, siguiendo el paralelismo, como un vehículo utilizado por sus miembros para la búsqueda de luz (conocimiento) y para su crecimiento a través del intercambio con otros a los que reconocen como iguales.

Dada la gran capacidad que las comunidades de práctica tienen para aumentar el conocimiento disponible en la organización, no es de extrañar el interés por su gestión. Sin embargo, el carácter de voluntariedad de sus miembros hace que no se pueda, en rigor, hablar de gestión de las comunidades desde un estamento directivo que no tiene jerarquía sobre ellas.

Para obtener el máximo aprovechamiento de unas estructuras informales sobre las que no se tiene control, se requiere de los directivos una cierta astucia para mantener la distancia adecuada, no asfixiándolas con el peso de la organización formal ni dejándolas morir por abandono. Para ello, es importante que la dirección entienda qué es una comunidad de práctica, cómo trabaja y qué tipo de intercambios puede establecer.

Finalmente, también es importante que la dirección se dé cuenta de que son fuentes no formales de creación de conocimiento y que, por tanto, su valor no es fácil de comprender y menos de cuantificar. “De una comunidad no se obtiene lo que uno quiere, sino lo que la comunidad quiere entregar”.

*La autora es profesora de Dirección de Operaciones del Instituto de Empresa (IE) Business School.