Los Manufactureros
Durante siete años, Manufactura ha reconocido a los líderes de la industria nacional.
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Es casi imposible mostrar a todo el equipo en una pequeña foto, pero aquí aparecen todos los que, junto con Oziel, contribuyen al éxito de International. (Selma Fernández)
Sabía que iba retrasado, pero también estaba seguro de que tenía que llegar. Y llegó, más de 30 minutos tarde, pero era su destino; el head hunter lo esperaba con cara de angustia.
—Si te preguntan, di que se te ponchó una llanta, o que en el camino encontraste un accidente, lo que se te ocurra; porque ya se ven muy molestos.
Oziel entró a la sala de juntas donde sería la entrevista. Apenas se sentó a la mesa, cayó sobre él la pesadez de la atmósfera y de la pregunta obligada:
—¿Cómo es que llega tarde a una entrevista de trabajo?
—Tuve un problema en la planta y tenía que quedarme a solucionarlo. Soy el gerente, y en un caso así no podía permitirme dejarla semidetenida.
A partir de ese momento la reunión transcurrió conforme a lo previsto, como si nada hubiera ocurrido y, tras una hora, surgió la última pregunta.
—Revisando su currículum, usted tiene un largo e interesante historial en el área de calidad. Pero, lo que buscamos es un gerente de producción.
Oziel, al parecer, estaba esperando esa pregunta, pues su respuesta fue rápida: “Toda mi experiencia es en el área de calidad, pero lo que quiero es manejar una planta. Lo que sé de calidad va a tener más valor ahora en producción que en calidad”. Eso fue todo. La entrevista concluyó. Oziel regresó a Apodaca. Unas semanas después, resultado de la entrevista, recibió una oferta para arrancar, como gerente de Manufactura, en la primera planta en México de International Truck Engine and Corporation.
Aceptó y, en 1997, iniciaron operaciones. Sólo dos años más tarde, se convertiría en el primer director de Operaciones mexicano de la empresa estadounidense, lo que añadió un reto más.
ENFOQUE HUMANO
Cada día, a las 6:45 de la mañana, Oziel llega a la planta y, si hay juntas de arranque, entra para ponerse al tanto de primera mano. De ahí, trata de hacer sólo una escala breve en su oficina para luego saltar al piso a recorrer las líneas, una práctica que sin duda ha tomado como parte de su fuerte apego a las filosofías japonesas de producción.
Estar en el piso, asegurarse de que las cosas sucedan, saber qué necesita el personal de la línea, validar que los gerentes estén cumpliendo con sus labores de apoyo, escuchar el ruido de los compresores y pistolas en los sistemas de aire comprimido, sentir el pulso de la planta como si fuera el propio. Es lo que más disfruta.
Afable e inquieto, muestra siempre una actitud reflexiva. “Yo creo que por eso estudié ingeniería”, infiere después de haberle hecho la observación. “Me gusta abstraer, resolver problemas, entender cómo funcionan las cosas. Desde niño me gustaba desarmar juguetes y descubrir sus mecanismos para entenderlos. Siempre me gustaron las matemáticas, pero la verdad, nunca pensé que por eso debería estudiar Ingeniería”.
Lo cierto es que lo de ingeniero ya lo llevaba en la sangre. Gracias a la influencia de un vecino que trabajaba en la fábrica de John Deere en Monterrey, NL, Salinas decidió matricularse en la carrera de Ingeniería Mecánica y Eléctrica de la Universidad Autónoma de Nuevo León (UANL). La Sultana del Norte no sólo ganó un director de planta sobresaliente, sino también un aficionado asiduo de los Tigres y un lateral izquierdo de ligas de fútbol dominicales en equipos en los que también convive con sus compañeros de planta.
Oziel es el mayor de una familia de ocho hermanos, probablemente esto le ha ayudado en sus dotes de líder, pero haciendo justicia a su trayectoria, él mismo comenta que su apego a la gente se ha formado paralelamente con su desarrollo profesional. Desde su primer empleo en John Deere —por cierto, invitado por la misma persona que lo influyera para estudiar Ingeniería—, donde ocupó cargos de evaluación y pruebas, hasta la supervisión de calidad, entendió que el contacto con sus compañeros y la preocupación por sus necesidades es materia prima de cualquier empresa.
Uno de los valores adquiridos por International gracias a la gestión de Salinas, es el respeto a la gente, el cual consiste en trata de cumplir con un método que ellos llaman Sistema de Enfoque Humano.
Lo que busca la tesis es ligar el desempeño al bienestar, la salud y la satisfacción del personal y sus familias.
Para ello, crearon grupos desprendidos primero de cada una de sus unidades de negocio y de ahí a equipos de administración de área y, finalmente, en equipos de trabajo.
Este enfoque organizacional ha permitido que la empresa alcance objetivos importantes relacionados con la productividad, entre los que podemos destacar la asistencia y puntualidad, el compromiso, la lealtad y el logro de objetivos.
Lo importante del sistema es que todo es medible, pues dentro de sus sistemas de información se albergan los indicadores, uno a uno, y pueden dar seguimiento mediante operaciones de administración de los mismos.
Desde luego, este sistema tiene como meta fundamental fomentar y fortalecer el trabajo en equipo y lograr el compromiso del personal necesario para cumplir con los caprichos del mercado actual, como es el caso de la personalización masiva.
Hoy en día, en International se fabrican 21 diferentes modelos de camiones y tractocamiones, mismos que crean un sinnúmero de variaciones, pues desde la pintura hasta los equipos de aire acondicionado o sistemas de suspensión, cambian según las necesidades de cada cliente. “Ya sea por la zona geográfica, regulaciones ambientales distintas, imagen corporativa o simple gusto”, comenta Salinas.
Lo cierto es que hacer camiones en International es tan complejo como hacer computadoras en Dell. “Sin gente bien inmersa en los procesos y en los compromisos de la empresa, sacar adelante la producción sería casi imposible”.
CRECER DUELE
A cuatro años de haberse instalado, la planta de International en Escobedo, NL, sufrió su primera crisis; una de ésas que todos preferimos tener para aprender, pues fue necesario incorporar nuevos modelos, incrementando la producción y triplicando el volumen de la mano de obra. “Pasamos de tener aproximadamente 550 a más de 1,800 empleados en la planta”.
Entonces, vinieron muchos estadounidenses a supervisarlo todo. Salinas calcula más de media centena, pues el crecimiento orgánico casi espontáneo estaba causando conflictos por todos lados. Más modelos, más unidades, más volumen de producción, más espacio, más gente, ¡Más, más, más!
Pero esto dio oportunidad para uno de los grandes aciertos de Oziel. Habló con su equipo más cercano y comenzaron a resolver los nudos bajo una óptica clara de flexibilidad.
“Lo que queríamos demostrar a nuestras líneas de mando en Estados Unidos (EU) era que el nuestro no se trataba de un problema de operación o de personal, sino del crecimiento orgánico nada más”.
Así, pudieron hacer a un lado la loza de supervisión del corporativo y Salinas se convirtió no sólo en el primer director de Operaciones mexicano de International, sino que, además, obtuvo plena autonomía sobre la planta.
“Ahora saben que hacemos muy bien las cosas, e incluso, mejor que otras plantas de la empresa”.
De hecho, la fábrica de Escobedo ha sido ya reconocida como la mejor de todo International en el logro de sus objetivos y por sus sistemas de operación. Por ejemplo, en los últimos ocho años, se ha ganado el título de la planta más segura.
Según datos proporcionados por la empresa, también se ha cumplido con 100% de su plan de producción y llegado a más de 95% en el índice de credibilidad de entrega por parte del cliente.
Estos resultados, entre muchos otros, se deben a un trabajo permanente de construcción hecho por el ingeniero egresado de la UANL.
Como lo aseguró desde el primer día a los ejecutivos estadounidenses que lo entrevistaron, su trayectoria en las áreas de calidad en empresas como John Deere, Caterpillar, United Technologies Carrier y Emerson, funcionó muy bien en International.
“No se trataba de saber hacer camiones, sino de mejorar y manejar bien los procesos de producción de una planta”. Salinas estudió la filosofía Toyota directamente en la conocida planta de General Motors (GM) en Nummi, además de varios cursos relacionados con prácticas de manufactura esbelta, teoría de restricciones, e iso; e hizo estudios de posgrado en Administración y Finanzas.
Basado en todo ello, llevó a International diversos sistemas de mejora continua que se han incorporado a lo largo de su cultura organizacional.
Al hablar con él es posible notar su pragmatismo. “En realidad son cosas pequeñas las que producen grandes cambios”, refiere Salinas. “Una de mis obras preferidas es The Tipping Point, de Malcolm Gladwell, pues en verdad se puede aplicar a cualquier entorno y lograr grandes cosas con iniciativas sencillas”.
“Así es el ingeniero, pensativo, reflexivo y de muy buen ánimo siempre”, asegura uno de sus colaboradores. “Aunque no es necesario que esté él para que las cosas sucedan su presencia es determinante para el buen ambiente y seguridad en lo que hacemos. Conoce de punta a punta los procesos y siempre tiene una buena observación sobre lo que se requiere hacer”.
De hecho, cuando se embarcaron por primera vez en la aventura de la iso, la indicación del corporativo fue que se hiciera bajo el esquema de Compliant, pero Oziel, simple y sencillamente, buscó el registro tanto para iso 9000 como para iso 14000. Después vinieron otras, como las OHSA (Sistemas de Gestión de Salud y Seguridad Laboral).
LOS SISTEMAS Y LOS GRUPOS
En cada línea se pueden observar mesas donde los empleados de manufactura pueden llevar a cabo sus reuniones para revisar indicadores, avances, objetivos y acciones a tomar. En cualquier momento se ve a los operadores reunidos. “Todas las actividades relacionadas con el piso de la misma, deben realizarse en la propia planta”, advierte Oziel. “Por eso todos los gerentes tienen su lugar abajo y no en las oficinas, yo mismo trato de estar la mayor parte del tiempo caminando en la planta”.
Él sabe cuando algo no está en su lugar, cuando el sonido de la planta no es el habitual; “es raro andar por aquí y no escuchar las pistolas neumáticas”, se le escucha decir mientras pasa por una celda y de inmediato se acerca al operador para saber por qué están detenidos.
Se le ve más relajado cuando regresa a la entrevista, luego de que se le explica la razón del supuesto paro.
Pero sentir la planta a este grado no es un acto de buena voluntad, sino un trabajo que se comienza desde la base, desde el Modelo de Operación de Negocio (MON, como le conocen internamente). Establecido en 2004, tal vez sea una de las aportaciones más trascendentes en la gestión de Salinas y su equipo de gerentes (15 colaboradores cercanos).
El MON es una radiografía de las operaciones de International y parte de los resultados en el negocio, basado en el apego a las necesidades del cliente, la satisfacción de los empleados y de beneficios derramados en la sociedad.
De este esquema de operación se desprenden nueve principios, que se practican en International: Cultura organizacional, Liderazgo, Planeación, Enfoque humano, Procesos, Mejora continua, Administración de información e Impacto en la comunidad.
Como empleado, todo se repasa y se va aprendiendo con el tiempo, pero empieza, incluso, desde los cursos de inducción, una vez que son contratados; después se fortalecen con el contacto permanentemente, con la acción cotidiana del sistema de liderazgo, el cual cuenta con indicadores necesarios para dar seguimiento y medir su evolución.
Con esto, no sólo hay conciencia del MON, sino que la satisfacción de los empleados ha venido en ascenso, según lo muestran sus indicadores internos de satisfacción, que oscilan entre 70 y 75%.
La cultura organizacional también se fortalece con acciones sencillas, siguiendo la filosofía ‘gladwelliana’ de Salinas.
Por ejemplo, para fomentar la cultura de seguridad, en ocasiones, el mismo Oziel se paseaba sin casco ni protectores auditivos en lugares donde éstos eran exigidos. Si un operador lo detenía y le hacía el señalamiento de que los tenía que portar, el director se lo agradecía y le daba un ‘cheque seguro’, que es una especie de vale canjeable por artículos disponibles en la organización (como promocionales).
Acciones como ésta son las que les han permitido ganar el reconocimiento de Planta Segura, en todo International, al alcanzar reducciones sostenidas de hasta 50% en frecuencia de accidentes y de tiempo perdido por este concepto en los últimos años.
Además de este tipo de iniciativas, se tienen muchos otros incentivos y acciones de comunicación, como la revista interna, donde se publican preguntas y respuestas, novedades y artículos de Oziel en los que se reportan los avances y filosofías de la empresa.
También, Oziel Salinas ofrece cada mes un desayuno con un grupo de empleados para que compartan con él directamente sus inquietudes y necesidades. “Eso me gusta, llevamos mucho tiempo haciéndolo y con muy buenos resultados. No existe ninguna observación necia, inútil ni mucho menos tonta, si los baños están sucios o el comedor no ofrece buen servicio es algo que me debe ocupar, porque es parte de su ambiente y de su motivación diaria”.
Este trabajo se hace mucho con el sindicato, para que entiendan los beneficios que sus más de 1,000 sindicalizados tienen si se incorporan a la cultura organizacional de la empresa. Esto es importante porque con ella se alienta a todos los trabajadores a participar, no sólo en sus tareas programadas, sino en otras tareas y en labores, incluso, que no tengan que ver con la producción.
Todos los empleados, por ejemplo, están involucrados en una tarea extra, como los Comités de Acción Personal, que se forman para dar algún tipo de apoyo a la comunidad y cuyas actividades son medidas también, aunque no representen un beneficio económico directo para quienes participan en ellas.
De la misma manera, existen grupos de trabajo interno en dos sentidos: enfocados en la producción y dirigidos a la innovación. Ambos, heredados, sin duda, de las filosofías japonesas y trasladadas a la idiosincrasia regiomontana.
El primero de ellos es el Sistema International de Trabajo en Equipo (SITE); es una organización celular de la planta que les permite aprovechar el talento de todas las personas mediante su desarrollo en núcleos reducidos. Nuevamente, la idea de que son las pequeñas cosas las que hacen los grandes cambios está presente, y el SITE es el método concentrador de estos esfuerzos.
Actualmente, hay 78 equipos de entre 12 y 20 personas, mismos que reciben capacitación tanto para conocer el sistema como para manejar juntas y solucionar problemas. Cabe destacar que más de 90% del personal sindicalizado forma parte de este sistema.
El otro —al que se hace mención— fue bautizado como Interideas, que integra grupos dedicados a la generación de mejoras en los procesos y operaciones. Con esto se buscan mejoras en Seguridad, Ergonomía, Calidad y Costos. Desde hace cuatro años, en los equipos se han generado 4,707 ideas, de las cuales sólo este año se han producido 912.
Este tipo de estímulos, al final, repercute en los resultados financieros. Por ejemplo, al entrar a un programa de Innovación Tecnológica del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt), en 2006, obtuvieron más de 14 mdp en incentivos tras inscribir 17 proyectos. La historia se repitió al año siguiente, obteniendo 23.8 mdp de estímulos fiscales con la aplicación de 14 proyectos. Para Salinas, lo más importante es que esto genera un ambiente positivo y optimista en los equipos.
Lo anterior se nota en otro tipo de resultados; un caso es el de los camiones pesados, donde mejoraron la capacidad de producción de 32 a 48, esto es, 128 unidades por turno tras incrementar la capacidad de Panel de Instrumentos, mejorar la velocidad de las bandas transportadoras y reducir los tiempos de ciclo de llenado de fluidos.
A decir de Oziel Salinas, una vez que se incorporan sistemas de mejora continua combinados con métodos de innovación, el ambiente mejora y los beneficios se reparten mejor.
Puede llevar tiempo, pero al final los resultados también satisfacen a los accionistas, por lo que comienzan a apoyar este tipo de medidas.
MERCADOS CAMBIANTES
Al llegar a la planta, por el acceso dos, donde se encuentran las oficinas administrativas, la puerta de entrada lleva a un pequeño corredor: el pasillo de métricos, fruto de una visita de benchmarking hecha por Oziel a la planta de Chrysler Derramadero, en Coahuila, es la primera ventana a lo que está sucediendo dentro, en las líneas de producción. 62,000 vehículos fabricados en el año, con capacidad para hacer 80,000; cero incidentes, certificaciones, avances en iniciativas sociales, más de 4,000 registros en Interideas; entre muchos otros datos, hacen un esbozo de lo que un visitante verá al interior.
Adentro se puede sentir la vitalidad de la planta. La mejor parte es el final de la línea, cuando por primera vez rugen los enormes motores de los monstruos que ahí se fabrican. Como si despertaran de un largo sueño, los tractocamiones desfilan con su imagen final, esa identidad concebida por la empresa que los mandó crear. El día que visitamos la planta, 60 motores salidos de una sola línea de producción, se encendieron por primera vez, mismos que en más o menos cinco días estarían ya en manos de sus choferes.
En el mercado automotriz, la producción de autobuses pesados y tractocamiones en México mostró un crecimiento conjunto de 39,000 unidades en 2002, a 77,000 en 2007. Sin embargo, las características del mercado lo hacen difícil, tanto por aspectos de diversificación (características de personalización masiva) como por políticas ambientales.
Oziel comenta un tanto molesto que, mientras en EU ya están por certificarse con la EPA 2010 (normatividad de aquel país para la emisión de contaminantes), en nuestro país apenas estamos entrando a las 98–2004; es decir, aún actualizados, estaremos dos generaciones atrás.
“Más allá de lo lamentable que es estar atrasados en cuestiones ambientales, para una planta como la nuestra, cuyo producto es de exportación, esto agrega una diversidad a la manufactura”, concluye Salinas.
“Pase lo que pase en el mercado, nuestro reto seguirá siendo la flexibilidad y la reacción rápida, lo cual sólo alcanzaremos si tenemos una visión clara, y si respetamos a nuestra gente”.
EL NUEVO SISTEMA DE EVALUACIÓN
Liderazgo, trabajo en equipo, clientes, mejora de procesos, innovación y resultados financieros y operativos, son los criterios de la metodología actual.
Desde la primera entrega en 2002, el reconocimiento al Manufacturero del Año ha cumplido cabalmente sus objetivos, sin embargo, y debido a que se promueve la mejora continua como base de las mejores prácticas de producción, se hicieron cambios para garantizar la calidad de la metodología de selección.
De esta manera surgió el Modelo para el Impulso del Liderazgo, enfocado en la eficiencia operativa, el cual tiene tres componentes fundamentales: Talento, Eficiencia Operativa e Impacto. Éstos conforman un sistema en continua renovación, que se retroalimenta entre sí.
Asimismo, se crearon las figuras de Consejo Técnico, formado por expertos del ramo que validan la calidad del contenido del modelo y de sus criterios; el Comité de Evaluadores, que revisa y califica cada solicitud, además de visitar las plantas participantes; finalmente, el Consejo de Premiación, que elije al ganador con base en las calificaciones de los evaluadores.
SIGUIENTE: 2007: Isidoro Mata
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