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Costos bajos traen ingresos adicionales

Algunas empresas han dejado de lado los grandes lujos para ofrecer un precio menor a sus client la fórmula no surgió de escuchar sugerencias, sino de la necesidad de recortar costos del negoc

Por: *Adrian Ryans |
Sábado, 24 de mayo de 2008 a las 06:00
Expansion
Las empresas de productos y servicios de bajo costo utilizan esta táctica y prestan mayor atención a necesidades de la compañía y los clientes. (Dreamstime)
Las empresas de productos y servicios de bajo costo utilizan esta táctica y prestan mayor atención a necesidades de la compañía y los clientes. (Dreamstime)

Si en 1993 le hubieran dicho a los pasajeros de las aerolíneas europeas que en 15 años la compañía aérea internacional más grande del mundo (en términos de volumen de pasajeros) no vendería sus boletos a través de agentes de viajes, que despegaría de aeropuertos secundarios –a veces hasta a 100 km de las ciudades principales–, que multaría seriamente a los clientes si documentaban equipaje demasiado pesado, que no ofrecería asientos numerados, ni tentempiés o bebidas, y daría muy poca atención al cliente, tal vez lo habrían considerado una locura.

Hoy, Ryanair es esa aerolínea. Ofrece las tarifas aéreas más bajas de Europa y a la vez es muy lucrativa, pero no triunfó atendiendo ávidamente los deseos de sus clientes. Lo que hizo fue reconocer que muchos de ellos, al enfrentarse a la dura decisión entre una propuesta de valor justo que ofreciera vuelos seguros, en general puntuales y con una tarifa muy baja, y una opción más costosa que incluyera algunos ‘lujos’, elegían la primera.

De tal forma que organizó toda su empresa para ofrecer una estructura de bajo costo con ingresos adicionales provenientes de la comida, las bebidas, el exceso de equipaje y las tarifas y pagos de sus socios, que hacen posibles pero a la vez muy lucrativos sus bajos precios. Y así, en 2007, 50 millones de personas eligieron Ryanair.

La compensación

Con una táctica comparable a la de Ryanair, muchos competidores dedicados a productos y servicios de bajo costo prestan tanta o más atención a su necesidad interna de controlar los costos como a los deseos de sus clientes.

Los supermercados de descuento como Aldi y Lidl educan a sus clientes para aceptar tiendas austeras, una variedad limitada de artículos, pocas opciones dentro de una misma categoría de productos y niveles de servicio muy bajos. No obstante, con el tiempo, muchos clientes están dispuestos a aceptarlos a cambio de precios bajos y una experiencia de compras sencilla, rápida y sin complicaciones.

Hay bancos como ING Direct que tienen una variedad de productos muy limitada (ING Direct sólo cuenta con dos productos hipotecarios en EU), pero ofrecen una interfaz sencilla de internet que permite que los clientes elijan productos y realicen transacciones rápida y eficazmente. En EU, ING Direct, incluso, ha llegado a ‘despedir’ a clientes que les resultaban difíciles o costosos.

Muchos de los competidores de bajo costo actúan de la misma manera y, a menudo, ofrecen una variedad de productos muy limitada en relación con el competidor tradicional. Sin embargo, en ciertos casos pueden cumplir con las necesidades de algunos clientes. Si limitan la variedad y ofrecen un alto volumen de productos dentro de esa variedad, bajan sus costos, a veces considerablemente.

Por ejemplo, un proveedor asiático de películas para determinados usos industriales sólo vendía su producto en ciertos tamaños específicos, muchos menos que sus competidores occidentales. El competidor asiático no sólo podía conseguir series de producción más extensas, sino que también podía reducir sus pérdidas, dos factores que contribuían a su posición de costos. Sus precios eran lo suficientemente bajos como para que después de un tiempo algunos clientes trataran de diseñar sus nuevos productos de manera que pudieran aprovechar los productos estándar de bajo costo del competidor asiático.

A la larga, los competidores occidentales descubrieron que una parte cada vez más grande de su negocio dependía de las aplicaciones no estándar, lo que perjudicó más su posición relativa de costos.

De cierto modo, en respuesta a la amenaza de la competencia de bajo costo, Dow Corning, el fabricante de silicona más importante del mundo, tiene dos marcas para vender este producto a sus clientes.

La marca Dow Corning se vende a los que buscan soluciones y es en esta parte del negocio en la que presta más atención a sus clientes y adapta soluciones a sus necesidades. La segunda marca, Xiameter, ofrece una variedad muy limitada de productos e impone una serie de reglas empresariales muy estrictas. El producto debe comprarse en cantidades grandes por internet, el tiempo de entrega es relativamente largo, no hay asistencia técnica y los periodos de pago son cortos y se aplican de forma estricta.

Las normas de Xiameter no son precisamente las que desearía un cliente, pero el negocio permite que Dow Corning organice y opere sus fábricas más eficazmente y recorte sus costos de venta y la asistencia técnica para estos clientes.

Por lo tanto, aun después de dar a los clientes que compran desde el sitio de internet de Xiameter un descuento de 10 a 15%, el negocio puede seguir siendo muy redituable y muchos clientes aceptan la compensación necesaria de buena gana.

Bueno, bonito…

Así pues, mientras muchas empresas deben escuchar las necesidades de sus clientes, ésta no es la única forma de hacer un negocio exitoso y lucrativo.

Los competidores de bajo costo también deben comprender los aspectos que sus clientes no siempre reconocen o no se dan cuenta que necesitan, pero lo más importante es que deben contemplar lo que sus clientes están dispuestos a ceder si la opción es un precio lo suficientemente bajo. ¿Qué estarían dispuestos a ceder si eso redujera considerablemente sus gastos y les permitiera ofrecer precios más bajos? Paradójicamente, algunas de las cosas que buscan que cedan los clientes también pueden ayudar a crear una propuesta de valor justo más atractiva. Solemos pensar que la selección limitada de los supermercados Aldi y Lidl es algo que generaría una experiencia de compras menos atractiva porque priva a los clientes de opciones, pero, en realidad, reduce la complejidad del proceso de compras y lo acelera, creando así un valor más justo para muchos clientes.

Así que, de todas formas, debemos entender a nuestros clientes, pero quizás, a veces, también podría resultarnos provechoso leer entre líneas y no sólo escuchar a ciegas y cumplir con lo que nos piden.

*Adrian Ryans es el director del programa Competencia de Bajo Costo (LCC). Imparte los programas Breakthrough Program For Senior Executives (BPSE), Business Marketing (BM), Mastering Technology Enterprises (MTE) y Orchestrating Winning Performance (OWP).


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