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Jeff Bezos de Amazon: el empresario 2012

Un ejecutivo enfocado al cliente que obligó a Wall Street a someterse a sus erráticas ganancias; ¿Quién es el Empresario del Año 2012 elegido por Fortune?

Por: Adam Lashinsky |
Viernes, 16 de noviembre de 2012 a las 16:36

NUEVA YORK — A Jeff Bezos le gusta leer. Esa es una revelación trivial, teniendo en cuenta que Bezos es el fundador y director ejecutivo de un imperio de 100,000 millones dólares construido en los libros.

Más revelador es que la afición del CEO de Amazon por la palabra escrita alimenta una de las más peculiares e importantes herramientas que utiliza para gestionar su empresa: sus reuniones "S-team" con altos ejecutivos comienzan con los participantes absorbiendo calladamente la palabra escrita.

En concreto, antes de que principien las deliberaciones, los miembros del equipo -Bezos incluido- consumen seis páginas de memorandos impresos en total silencio durante 30 minutos. (Así es, el proveedor de tinta electrónica prefiere el papel. Irónico, ¿cierto?) Todos garabatean notas en los márgenes, mientras que los autores de los memos aguardan a que Bezos y sus lugartenientes terminen la lectura.

Los ejecutivos de Amazon llaman a estos documentos "narrativas", e incluso Bezos reconoce que para los no iniciados -y los fans de las presentaciones en PowerPoint- el proceso es un poco extraño.

"Para los nuevos empleados es una experiencia inicial extraña. No están acostumbrados a sentarse en silencio en una habitación y compartir el estudio con un grupo de ejecutivos", dice a Fortune.

Bezos señala que el acto de la lectura comunitaria garantiza la atención del grupo. Escribir un memo es una habilidad más importante para dominar.

"Las oraciones completas son más difíciles de escribir. Llevan verbos, los párrafos tienen oraciones enunciativas del tema. No hay manera de escribir un memo de seis páginas, narrativamente estructurado, sin tener ideas claras".

Jeff Bezos siempre ha hecho las cosas a su manera, ya sea cuando ignora las peticiones de Wall Street por un crecimiento sostenido de las ganancias, cuando exige a sus altos mandos redactar ingeniosas misivas o cuando emprende iniciativas de negocio aparentemente dispares, todas con mínimos márgenes de utilidad.

Empero, no hay nada dejado al azar en la estrategia de Bezos. En efecto, al igual que la claridad que exige en los memos, sus movimientos son impulsados ​​por un pensamiento claro y una visión unificada, incluso si a los rivales les cuesta averiguar los motivos de Amazon, y para cuando lo hacen tal vez ya es demasiado tarde.

Bezos es el disruptor extremo: ha subvertido la industria del libro y desplazado a los mercaderes de la electrónica. Ahora Amazon está incursionando en todo, desde la venta minorista de alta gama y la producción de largometrajes hasta la fabricación de tablets dignas de rivalizar con la iPad.

Incluso, Amazon vende software de base de datos para empresas a precios muy baratos. (Oracle, toma nota.) Está dispuesto a arriesgarse y perder dinero, empero los inversionistas lo aman, propulsando el valor de las acciones de Amazon un 30% en lo que va del año. Y conforme Amazon se expande y experimenta, Bezos se mantiene determinado a ofrecer una buena experiencia al cliente.

Por todas estas razones y más, Fortune ha nombrado a Bezos el Empresario del Año 2012.

Fortune no es la única que considera elogiable a Bezos. Entre sus fans están los más acérrimos competidores de Amazon y una legión de empresarios imitadores.

"Jeff es un competidor maníaco, un ser humano encantador, y un proveedor de confianza", dice el CEO de Netflix, Reed Hastings, cuya empresa está soportando un asalto frontal del servicio de streaming de vídeos de Amazon. Marc Andreessen, cofundador de Netscape y capitalista de riesgo, admira la perseverancia de Bezos y su "voluntad para aguantar golpes".

Y ante la ausencia de Steve Jobs de Apple, Bezos es el indiscutible nuevo ejemplo a seguir para los fundadores que quieren mantener el control de sus empresas. "Con el fallecimiento de Steve, Bezos es el epítome del CEO apoyado por capital riesgo", afirma Bill Gurley, capitalista de riesgo y veterano observador de Amazon, así como el principal analista de inversiones en la OPI que marcó el debut bursátil de la compañía en 1997. "Si les preguntaran a 100 emprendedores quién es el CEO que más admiran, Bezos se quedaría con 95 de los votos".

Amazon lanzó recientemente un nuevo producto e-book denominado Kindle Serials. Por 1.99 dólares, los clientes reciben un libro para su lector Kindle, facilitado por entregas (por ejemplo, una vez a la semana) sin cargo adicional por cada nuevo episodio. Se trata de un homenaje a la época pasada en la que escritores como Charles Dickens publicaban sus novelas en periódicos, un capítulo a la vez, antes de reunir la obra en forma de libro.

Posiblemente Kindle Serials no constituya una gran fuente de ingresos para Amazon, que reportará más de 60,000 millones de dólares en ventas este año. Sin embargo, al escuchar la forma en que Bezos habla de la historia de las publicaciones seriadas, entiendes su concepto de la retroalimentación de los clientes, y cómo Amazon actúa ante ello. "Incluso en la época de Dickens, él tomaba nota de las críticas de las entregas anteriores y las usaba en su provecho", explica el CEO.

¿Cómo aplica Bezos esa ‘dickensoniana' mejora continua en Amazon? "Innovamos tomando como punto de partida el cliente y trabajamos hacia atrás", dice. "Eso se convierte en la piedra de toque de la forma en que inventamos".

La propuesta para que la industria editorial facilitara los libros en formato electrónico se enfocaba en el cliente: Los lectores obtienen satisfacción inmediata a precios más bajos.

Amazon Prime, la popular membrecía de la empresa que ofrece envíos gratuitos ilimitados, elimina cualquier estorbo: si ya has pagado por el envío ilimitado, entonces puedes pedir lo que quieras, cuando quieras, en las cantidades que desees. Amazon Web Services, la nueva división de la compañía, ofrece a los clientes empresariales la misma sofisticada infraestructura tecnológica que Amazon ha desarrollado para su propio uso.

La orientación al cliente es una cuestión cultural, afirma Bezos, que distingue a Amazon de otras compañías. "Cuando los ejecutivos de otras empresas están tomando su ducha matutina, están pensando en cómo adelantar a uno de sus principales competidores. Nosotros, en cambio, estamos pensando en cómo inventaremos algo para servir al cliente".

A sus 48 años, Bezos ha cambiado poco desde los tiempos en que era el niño prodigio de la industria de Internet.

Al escribir esto, observo a Bezos en una sala de conferencias del edificio Day One North  en la sede de Amazon, donde ningún logotipo corporativo adorna el exterior del campus de la empresa. El nombre de este edificio en particular, "Day One" (Día Uno), se refiere a su constante afirmación de que Internet está todavía en pañales.

Bezos debate la cultura de Amazon y sus técnicas de gestión a veces inquisitivo y desafiante, pero también encantador y relajado. De cierto modo, él es así, aunque no perdona la ineptitud. "Él es muy exigente", dice un ex trabajador. "Se enoja cuando siente que la gente no está siendo competente".

Nadia Shouraboura, hasta hace poco vicepresidente de Amazon a cargo de la tecnología para la cadena de suministro y de las operaciones de cumplimiento, dice que a veces veía a Bezos distraído en sus propias reuniones, y más tarde descubrió que estaba leyendo e-mails de los clientes, por lo general quejas.

Esos e-mails detonaban lo que la gente de Amazon bautizó como la "Jeff B. escalation".  Al reenviar las quejas de los clientes, Bezos es capaz de tener un diálogo profundamente directo dentro de la empresa. Exigía respuestas.

"Mi primera reacción fue, ‘¿Quieres que me quede trabajando un viernes por la noche en una orden de compra en la que se equivocaron por la tarde?'", narra Shouraboura. "Entonces comprendí. Si un cliente escribió a Jeff, hay otros que no lo hicieron. Y Jeff quiere entender en qué nos equivocamos para asegurarse de que se resuelva".

Una manera de servir a los clientes es ofrecerles los precios más bajos posibles, y en ese frente Amazon se parece más a Wal-Mart (la abuela de la venta al por menor en Estados Unidos), que a sus contrapartes de Silicon Valley.

Para ofrecer los precios más bajos, Amazon no se anda con generosidades. A diferencia de gran parte de Silicon Valley, los empleados de Amazon pagan por sus comidas. Los escritorios son planchas de madera que podrían ser usados como puertas. Durante años Bezos prefirió tarifas de envío ultra baratas para los clientes por encima de la costosa publicidad en televisión.

Esa singular tacañería se aplica a los sueldos, que son bajos en toda la organización compuesta por algo más de 80,000 personas. "Nosotros pagamos una compensación en efectivo muy baja en relación con la mayoría de las empresas. Tampoco tenemos incentivos bajo la forma de compensación. Y la razón por la que no lo hacemos es porque es perjudicial para el trabajo en equipo".

Pero no hay que subestimar, Amazon recompensa a su personal, sólo que el mecanismo principal son las acciones restringidas que ganan valor con el tiempo.

El propio salario anual de Bezos es inferior a los 82,000 dólares. Él no recibe compensaciones bajo la forma de acciones restringidas (pero sus acciones de fundador valen alrededor de 19,000 mdd).

El desempeño de las acciones claramente ayuda a la retención del personal, pero no es la motivación principal para la contratación en Amazon. "Trabajas en Amazon porque allí suceden cosas grandes. Otras compañías ofrecen mejor salario" asegura Dave Cotter, un ex ejecutivo que ha emprendido su propio negocio.

En el mundo de la electrónica de consumo, los lanzamientos de nuevos dispositivos son tan publicitados y coreografiados como un concierto de Justin Bieber, y el más reciente anuncio del Kindle no es la excepción.

Tras una entrada espectacular en un hangar en Santa Mónica, un tenue parpadeo de luz gana protagonismo conforme se encienden las luces, es Jeff Bezos que sostiene sobre su cabeza el nuevo Kindle Paperwhite, el más reciente lector digital de Amazon que por primera vez incluye iluminación.

El Paperwhite es tan maravilloso como la retórica de venta de Bezos: Un liviano e-reader, de precio moderado (119 dólares), para aquellos que les gusta leer en la cama en la oscuridad sin molestar a la persona a su lado. Las nuevas tablets Kindle Fire son también llamativas, todas a un precio más bajo que las iPads comparables y casi idénticas en términos de características.

La comparación con Apple es inevitable. Al igual, es imposible no comparar a Bezos con Steve Jobs, pues la lista de sus similitudes es larga.

Bezos insiste en una orientación a largo plazo para Amazon, al igual que hizo Jobs en Apple. Bezos trata a Wall Street con cierto desdén, tal y como Jobs lo hacía. Los empleados de Amazon, al igual que sus homólogos en Cupertino, son conocidos por el hermetismo en torno a sus respectivas compañías.

Como Jobs, Bezos cuenta con un grupo de ejecutivos extraordinariamente leales y estrechamente unidos que puedan canalizar su autoridad dentro y fuera de la empresa: Jeff Wilke, responsable de la venta al por menor en Norteamérica, lleva 13 años en la empresa. Jeff Blackburn, un ex banquero de inversión que trabajó en la OPI de Amazon antes de unirse a la compañía en 1998, es el principal negociador de Bezos. Y Andy Jassy, encargado de los servicios web, es un protegido de Bezos que se unió a la compañía en 1997.

Bezos, al igual que Jobs, tiene un lado astuto e incluso despiadado. Está dispuesto a canibalizar a sus propias empresas: Amazon gastó cerca de 1,000 millones de dólares para adquirir al minorista de calzado Zappos en 2009, pero su sitio en Amazon especializado en zapatos compite directamente con Zappos.

Además, Bezos es experto en cambiar de tema a uno de su elección y en elaborar una realidad que se ajuste a sus propósitos. Cuando le preguntaron si la aplicación de Amazon para comparar precios, lanzada durante  la pasada temporada de compras navideñas (para el enojo de los minoristas físicos), era un acto caballeroso, Bezos respondió "Me gustaría ampliar eso y decir que vivimos en un mundo que se está volviendo cada vez más transparente".

Del mismo modo, el CEO de Amazon no se disculpa por una estrategia que por años evitó cobrar impuestos estatales en los lugares donde Amazon no tiene operaciones orientadas a la venta minorista. "Hemos sido muy claros desde hace más de 10 años que estamos a favor de una legislación federal que simplifique y permita a los minoristas en línea cobrar el impuesto a las ventas", dice.

Las comparaciones con Apple y Jobs acaban aquí, por supuesto, y en cierto modo las dos compañías y sus célebres fundadores son polos opuestos.

Amazon, a diferencia de Apple, tiene una estrategia de bajos precios y bajo margen en casi todos los ámbitos. Un aforismo que Bezos tiene entre sus favoritos es "Su margen es mi oportunidad".

De hecho, mientras que Apple siempre se ha envanecido de tener precios más elevados (con márgenes de operación que lo reflejan: el 31% en 2011, frente al 2% de Amazon), Amazon vende al mínimo necesario para salir tablas, en el supuesto de que ganará dinero de otro modo. Es un enfoque totalmente diferente. Apple utiliza su plataforma para vender dispositivos de alta rentabilidad, Amazon vende dispositivos de bajo costo o sin fines de lucro para aumentar el volumen en su plataforma.

Amazon también cubre con su paraguas negocios que no guardan relación entre sí. Amazon Web Services, por ejemplo, no tiene nada en común con los Kindle, cosa que a Bezos le tiene sin cuidado. Permite que cada uno opere de manera independiente, siempre que se adhieran a los valores globales de Amazon. Él llama a este fenómeno  "innovación distribuida", el cual contribuye a una mentalidad corporativa ágil que permite a Amazon diversificarse en nuevas áreas.

En la toma de decisiones de Bezos corre una vena de pragmatismo o sentido práctico. Claro, él tiene sus credos, y los cita con frecuencia. "Las tres grandes ideas en Amazon son pensamiento a largo plazo, la obsesión por los clientes, y la voluntad de inventar", enumera.

Sin embargo, no excluye otras prácticas comprobadas. ¿La aversión a la publicidad en televisión, por ejemplo? Rivalizar con Apple y otros en el negocio de dispositivos lo ha hecho cambiar de parecer, y Amazon está publicitando el Kindle agresivamente esta Navidad.

Amazon es también una compañía tremendamente centralizada en sus cuarteles generales. Sin embargo, para acercarse a los diseñadores de hardware que necesitaba para el Kindle, Bezos abrió el labortario Lab126 en Cupertino, un edificio que está tan cerca de Apple que algunos empleados de Amazon pueden ver los edificios del enemigo desde sus ventanas.

El pragmatismo es tal vez la razón por la cual Bezos no concreta los rumores de iniciativas como la entrega el mismo día y la creación de establecimientos minoristas de ladrillo y cemento, dos proyectos que siguen siendo enormes retos financieros, incluso para una empresa como Amazon. Otro proyecto rumorado, un teléfono de Amazon, parece quizás más manejable.

Bezos venera la invención. Otras compañías tienen "una mentalidad de conquistador", dice. "Nosotros nos vemos más bien como exploradores". A su vez, no es demasiado soberbio para copiar a otros. Así, el éxito de sitios como Gilt engendró el sitio MyHabit de Amazon. El auge de Groupon originó el servicio AmazonLocal. Diapers.com claramente sirvió de inspiración para Amazon Mom. Y así sucesivamente.

"Hay que ver lo que otras compañías están haciendo. Es muy importante no estar herméticamente cerrados. Pero no lo vemos como ‘bien, vamos a copiar eso'. Queremos verlo como ‘oye, eso es muy interesante. ¿Cómo puede inspirarnos?' Y a continuación, le ponemos nuestro toque único".

Aunque la relación de Bezos con Wall Street es ambivalente, la acción ha multiplicado 10 veces su valor en los últimos seis años. "Creemos en el largo plazo, pero el largo plazo también tiene que cristalizarse", dice Bezos, explicando que periódicamente Amazon quiere comprobar su habilidad para hacer dinero: en 2007, la compañía duplicó con creces sus ganancias, sobre la base de un aumento del 38% en las ventas por casi 15,000 millones de dólares.

Esa muestra de músculo tuvo un gran impacto en los inversionistas, incluyendo los vendedores en corto que habían apostado en contra de las acciones de Amazon. "Había tantos inversores que mantenían posiciones en corto sobre las acciones de Amazon en 2006 y 2007, que perdieron sus empleos cuando los títulos saltaron de 35 a 100 dólares", comenta Brian Pitz, analista alcista de Amazon para el banco de inversión Jefferies.

De nueva cuenta, Amazon atraviesa una de esas fases de inversión. Está gastando fuertemente en el desarrollo del Kindle, en centros de datos adicionales y nuevos almacenes. Estas inversiones produjeron una pérdida inesperada de 274 millones de dólares en el tercer trimestre, y Pitz prevé ganancias anuales de sólo 107 millones de dólares, muy por debajo de la rentabilidad de hace cinco años.

Por su parte, Bezos dice que no puede predecir cuánto tiempo durará la fase de inversión "y aunque pudiera, no te lo diría", añade. A pesar de todo, los inversionistas bajistas se han amedrentado y con todo y el decepcionante reporte de ganancias, las acciones de Amazon se cotizan en más de 100 veces las estimaciones de ganancias del próximo año.

Teniendo en cuenta lo que ha construido en 17 años desde que abrió la tienda Amazon, es enteramente comprensible que Bezos pensara en su legado. En su lugar sólo comenta inexpresivo: "He bromeado que quiero que mi legado sea ser 'el hombre más viejo del mundo'".

Este padre de cuatro hijos, sin embargo, ha descubierto con los años cuáles son sus motivaciones. "Me he dado cuenta que soy una persona a la que le motiva mucho que las personas cuenten conmigo", dice. "Me gusta que cuenten conmigo. Me gusta tener un montón de clientes que confían en nosotros. Me gusta ser parte de un equipo. Todos estamos contando con los demás. Me gusta el hecho de que los accionistas también cuenten con nosotros. Y eso me parece muy motivador".

Mientras habla, Bezos está tan concentrado en no decepcionar a los clientes, que claramente no necesita de un memorando de seis páginas para exponer la idea.

- Colaboradores: Doris Burke y JP Mangalindan

Este artículo pertenece a la edición de Fortune del 3 de diciembre de 2012.


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