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Los retos de Intel… sin su CEO

La jubilación anticipada de Paul Otellini afectaría el debilitado negocio del fabricante de chips; pese a sus altos márgenes de ganancias, Intel ha quedado rezagado y limitado al mundo de las PC.

Por: Richard Waters* |
Viernes, 23 de noviembre de 2012 a las 06:00

Financial Times — Cuando tu empresa ha sido construida en torno a un desarrollo de producto y proceso de fabricación muy arraigado, es difícil que cambie. Y cuando ese proceso te ha dado una ventaja mundialmente dominante durante cualquier número de ciclos de producción y tecnología, es aún más difícil de entender por qué debería hacerlo.

Ahora añade otra complicación: Wall Street cree que has comprometido tu futuro y que necesitas aprender una nueva forma de hacer negocios. Pero hay un truco. No quiere que renuncies a los irrepetibles márgenes de ganancias que obtienes de tus viejas costumbres.

Ésa es la posición en la que se encuentra Intel mientras enfrenta el dilema presentado por la jubilación anticipada de su presidente ejecutivo Paul Otellini. En el ordenado mundo de Intel, donde todo, incluyendo la gestión de la sucesión, está bien controlado, la salida un tanto caótica de Otellini -tres años antes de su fecha normal de jubilación y sin un sucesor designado- es nada menos que radical.

Como protector de lo que podría llamarse el 'Modo Intel', Otellini ha enorgullecido a sus ilustres predecesores durante sus ocho años en el puesto más alto. La máquina de Intel corre a todo vapor, haciendo lo que siempre hizo mejor: Presionar los límites de la tecnología del silicio para producir transistores cada vez más pequeños, mientras perfecciona una máquina de fabricación gigantesca para dar a la empresa una ventaja de entre 12 y 18 meses.

Otellini también ha hecho algunas grandes apuestas para dar a Intel una participación en el futuro; no siempre con éxito. La adquisición de la firma de antivirus McAfee ha dado a Intel una profunda experiencia en el software de seguridad y bien podría parecer un movimiento inteligente en el largo plazo. Pero echar todo el peso de la compañía detrás de WiMax -en un intento por adueñarse de una parte del futuro móvil que podría ser luego integrada en el silicio de Intel- fue un fracaso.

Además, su esfuerzo por dar nueva vida a la venerable notebook PC al reinventarla como una sexy Ultrabook ha fallado en lo que respecta a uno de los problemas más preocupantes de la industria de las PC: Muchos compradores en los mercados maduros ya no ven la necesidad de actualizarse. Y algo más importante, ninguna de las apuestas de Otellini ha proporcionado a Intel un modo de romper su lazo con las PC. Atada a una industria en contracción, se ha quedado atascada en un callejón sin salida, aunque sea uno muy rentable.

El argumento optimista sostiene que, en un ciclo de chip o en el siguiente, el impulso imparable de Intel hacia lo más pequeño y más barato lo llevará a arrasar con todo. De acuerdo con esta visión, el mercado de la telefonía móvil, que se ha resistido a sus precios y al alto consumo de energía de sus productos, inevitablemente sucumbirá.

Esas esperanzas eran altas hace un año y medio, a medida que Intel avanzaba inexorablemente hacia su siguiente movimiento de contracción, reduciendo los tamaños de sus transistores a 22 nanómetros e introduciendo una arquitectura de chip más eficiente. Pero, en gran medida, permanece excluida de los teléfonos inteligentes y las tablets: Su competencia no se ha quedado detenida, e Intel aún no consigue una ventaja de rendimiento lo suficientemente grande como para sacudir un mercado que ya ha colocado su apuesta en la arquitectura rival ARM.

Entonces, ¿qué puede esperar hacer mejor el sucesor de Otellini? Si el Consejo de Intel elige a alguien interno, es casi una garantía de más de lo mismo.

En una empresa que siempre había estado dirigida por ingenieros eminentes, el propio Otellini representó una ruptura con el pasado: Era sobre todo un hombre de negocios con una fuerte experiencia en mercadotecnia y en ventas, alguien que podía igualar los resultados de desarrollo de Intel y el proceso de fabricación con los mercados emergentes de dispositivos móviles e integrados. Ningún ejecutivo en el conjunto de ejecutivos internamente desarrollados de Intel cuenta con las habilidades obvias para hacerlo mejor.

Para una empresa donde la inversión profunda en la cultura y el proceso ha sido esencial para mantener funcionando la máquina sin problemas, el nombramiento de una persona externa sería un riesgo. Pero puede que eso haga más fácil desafiar algunas creencias arraigadas en Intel. Dos cuestiones en particular cobrarían gran importancia si Intel rompe con el pasado y mira hacia afuera.

Una de ellas es si la empresa debería adoptar la arquitectura ARM para los dispositivos móviles. Jugar el juego ideado por sus competidores haría difícil que mantuviera su diferenciación, pero el modelo verticalmente integrado de Intel podría darle un poco de ventaja. Los márgenes brutos de ganancia se verían afectados. Pero ése es un resultado cada vez más probable en el mundo de las PCs, independientemente del camino que se decida seguir.

Otra opción para Intel sería la de ofrecer su manufactura mundialmente dominante como un servicio para el resto de la industria, convirtiéndose efectivamente en mano de obra pagada. Esto comenzaría a deshacer el modelo de negocios de Intel y podría parecer que entrega una ventaja competitiva clave. Pero a medida que el antiguo mundo de las PC queda atrás, parece que ha llegado el momento de considerar alternativas radicales.

* El autor es el director editorial de la Costa Oeste de Financial Times.


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