Columna invitada

UBS: ¿Un caso de descuido o corrupción?

Los problemas del banco suizo se deben principalmente a su desdén por el riesgo, opina John Gapper; tras una multa por manipular la tasa Libor la entidad tendrá que cambiar su modo de operar.

Por: John Gapper* |
Viernes, 21 de diciembre de 2012 a las 06:00

Financial Times — "Si ves a un banquero suizo saltar de una ventana, síguelo. Seguro hay un beneficio en ello", se dice que alguna vez comentó Voltaire. Hoy en día, ninguna acción realizada por un banquero suizo debe ser tomada con confianza.

La multa de 1,400 millones de francos suizos (1,530 millones de dólares) aplicada a UBS por su manipulación organizada de las tasas de interés oficiales Libor será una sorpresa para muchos bancos. Pero UBS ha aportado una cualidad especial de mala gestión a la banca de inversión durante las pasadas dos décadas. Éste es sólo un episodio más en una saga de ambición, incompetencia y actividades ilícitas.

El hecho de que las siglas de UBS no representen nada -fue reducido a un conjunto de iniciales en la fusión de 1998 entre Swiss Bank Corporation y Union Bank of Switzerland- me parece simbólico. Su banco de inversión, que causó la mayor parte de los problemas, fue construido a partir de un mosaico de bancos -SG Warburg, Paine Webber, Dillon Read- y siempre ha carecido de un corazón.

Una y otra vez -en la crisis financiera de 2008 en la que perdió 38,000 millones de dólares en derivados de crédito, en el escándalo de evasión de impuestos por parte de clientes privados del banco que lo condujo a una multa de 780 millones de dólares, y en su incapacidad para detener a Kweku Adoboli, el deshonesto operador que perdió 2,300 millones de dólares- los ejecutivos del banco han quedado expuestos por estar conscientes de que algo estaba pasando debajo.

Hay una lección más amplia: Que la banca de inversión es un negocio volátil que exige una gestión estricta para prevenir el tipo de mal comportamiento visto en el asunto de la Libor. En cambio, UBS lideró a un grupo de bancos que arrojó capital a este negocio desde la década de 1990 sin la experiencia necesaria para controlarlo.

A su favor, UBS reflexionó largo y tendido acerca de la crisis de 2008, en la que tuvo que ser rescatado por el Banco Nacional de Suiza después de que su Consejo fallara en darse cuenta de que el banco había sido sobrecargado con una deuda subprime. Se le encomendó a Tobias Straumann, un profesor de la Universidad de Zúrich, un análisis de por qué había el banco había ignorado el inminente desastre financiero.

"La alta dirección era demasiado complaciente, creyendo erróneamente que todo estaba bajo control debido a que numerosos informes de riesgo, auditorías internas y revisiones externas siempre terminaban con una conclusión positiva", concluyó el profesor Straumann. "El banco no carecía de conciencia de riesgo; carecía de una desconfianza saludable, un criterio independiente y fortaleza en el liderazgo".

Cuando su informe fue publicado en octubre de 2010, el entonces presidente de UBS, Kaspar Villiger, afirmó que las cosas habían cambiado. Villiger dijo a los accionistas que, dentro del banco de inversión, las unidades de negocio estaban siendo "estrechamente vigiladas" y que se estaba alejando del trading en favor de servicios de asesoría para clientes. "El nivel de operaciones por cuenta propia, por tanto, había sido reducido drásticamente".

Sólo un mes más tarde, Carsten Kengeter, el recién nombrado presidente ejecutivo de su banco de inversión, dijo que era necesario "volver a instalar el turbocompresor" en la renta variable, y el escritorio de fondos cotizados donde trabajaba Adoboli fue impulsado a tomar más riesgo comercial. Mientras tanto, los operadores siguieron manipulando la tasa Libor hasta el final del año.

En otras palabras, el liderazgo de un banco que se había casi derrumbado porque sus antecesores estaban fuera de contacto realizó una exhaustiva investigación, gestionó un cambio, impuso nuevos controles; y cayó exactamente en la misma trampa de nuevo. Lo que se decía -y tal vez se creía- que estaba pasando dentro del banco de inversión se parecía muy poco a la realidad.

Ése no era un fenómeno nuevo. Swiss Bank Corporation se hizo cargo de UBS en 1998 después de que éste quedó atrapado en la crisis financiera de Asia y después de que invirtiera excesivamente en el malogrado fondo de cobertura Long Term Capital Management. Sus ambiciones globales han sido una fuente de inestabilidad desde entonces.

El problema de fondo era, como escribió el profesor Straumann, que UBS no quiso aceptar la realidad de sus ambiciones. "No era el único ni el primer banco que creía que era posible lograr un crecimiento excepcional del balance general sin tener que asumir un aumento masivo en la exposición al riesgo".

Ya era bastante difícil para un banco de inversión bien establecido, como Goldman Sachs, con una larga historia de trading y una cultura cohesiva, vigilar y controlar a sus empleados. UBS, que estaba tratando de alcanzar a Wall Street lo más rápido que podía, contratando a extranjeros y comprando a otros bancos, estaba fuera de su terreno conocido.

Debido a su reiterado incumplimiento de sus propias promesas, la respuesta sensata era reducir su escala. Bajo la presión de los reguladores y de los estándares de capital más altos, hizo eso en octubre, anunciando que recortaría su división de renta fija, escenario de muchas pérdidas.

Sin embargo, la banca de inversión es cara para entrar, costosa de administrar (debido a que los empleados desvían gran parte de los ingresos) y costosa de abandonar. Durante los próximos tres años, UBS quiere recortar 10,000 empleos y reducir millones de dólares en derivados y bonos, un reto que Jeremy Sigee, analista de Barclays, se compara con el "desmantelamiento de una central nuclear mientras todavía está en funcionamiento".

Incluso si lo consigue, UBS todavía tendrá que lograr algo que siempre lo ha eludido: Controlar el resto del negocio. Axel Weber, su nuevo presidente, ex presidente del Bundesbank, dijo que quiere inculcar una ética de servicio público similar en UBS: "Necesitamos más enfoque empresarial y espíritu de equipo".

A juzgar por la investigación de la tasa Libor, ha habido muy poco de eso en ciertas partes de UBS. En cambio, el banco permite el individualismo desenfrenado, con los operadores engatusándose y sobornándose entre sí y a los corredores externos a UBS, y fijando precios de contratos oficiales de acuerdo con lo que les haga ganar más dinero.

Mirando en retrospectiva, UBS no me parece un banco corrupto o fraudulento sino más bien uno ingenuo y descuidado. Tomó demasiados atajos para competir en una industria en la que se requiere extrema precaución. Ahora, por fin, tendrá que cambiar sus modos.

*John Gapper es editor asociado y comentarista jefe de negocios del Financial Times. 


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