Luis Peña cambió una exitosa carrera de 21 años como alto ejecutivo en Banamex para dirigir Banorte. A principios de 2004, se desempeñaba como director corporativo de Mercados Hispanos de Banamex Citigroup en Nueva York cuando fue contactado por González Barrera.

González Barrera, quien también es presidente de Grupo Maseca (Gruma), había sido su cliente en el California Commerce Bank, subsidiaria de Banamex, y lo invitó a cenar a un restaurante del Midtown. Con el postre se cerraron semanas de pláticas y aceptó la propuesta de ir a Banorte. "Fue por el reto, primero, de trabajar con él, con quien he tenido una relación de negocios y personal espléndida; segundo, por la oportunidad de dirigir un grupo de este tamaño, con esta posición de mercado e imagen, y por la oportunidad de tener una dirección general".

En febrero de 2004, Luis Peña asumió la dirección de Grupo Financiero Banorte, formó su equipo directivo con talento interno y aplicó una nueva estrategia.

Tras el doloroso recorte de empleados, enfocó sus baterías en el posicionamiento de la marca a nivel nacional: fortaleció la fuerza de ventas y expandió la franquicia de Banorte a través de una nueva distribución de sucursales. Cerró 130 oficinas poco rentables en el norte del país y abrió el mismo número en la Ciudad de México. "Banorte tenía la connotación de ser un banco regional, muy fuerte en Monterrey, pero sin presencia nacional", recuerda el directivo.

Otra decisión clave fue limpiar el banco de los residuos de la crisis de 1994 y el rescate bancario. En diciembre de 2004, el grupo bursatilizó un crédito al Instituto para la Protección al Ahorro Bancario (IPAB) por 46,000 millones de pesos que gravitaba sobre su hoja de balance y que, en la práctica, había dividido a Banorte en dos bancos: uno que atendía al público con créditos y depósitos y otro que tenía una nota del IPAB fondeada por mesa de dinero.

"Eliminamos de nuestro balance una piedra enorme que era la nota del IPAB", explica Peña Kegel.

 La nueva dirección de Banorte apostó por captar nuevos clientes entre la población no bancarizada, aquella que no utiliza la banca por diversos motivos y que algunos análisis estiman en 17 millones de personas.

Apareció Banorte Fácil, tarjeta de débito que no requiere saldo mínimo y no cobra comisión. En tres años, este producto ha colocado 850,000 tarjetas con un saldo promedio de 3,600 pesos entre jóvenes, trabajadores domésticos y campesinos, pensionados y maestros, dice Luis Peña.

La nueva administración también logró elevar la cartera de crédito con productos nuevos. Lanzó los primeros préstamos hipotecarios a 30 años a tasa fija y comenzó a otorgar tarjetas de crédito a personas de bajos ingresos, de nivel socioeconómico C y D. Esta estrategia –que Peña Kegel admite implica cierto nivel de riesgo– también ha sido adoptada por sus competidores.

Tan sólo en el primer trimestre de este año, la cartera crediticia de Banorte creció 24%, a 150,580 millones de pesos, comparada con el mismo periodo de 2006.