Luis Peña Kegel come, desde hace tres años, con los clientes en el comedor corporativo de sus oficinas en Santa Fe, en la Ciudad de México. Su equipo dejó de ir a restaurantes de lujo a cerrar ventas. Todos se pagan personalmente sus suscripciones a diarios y revistas, así como la membresía a su club deportivo. Es raro que alguien se aloje en hoteles de lujo en los viajes.

Estas y otras medidas de austeridad acompañaron la decisión del director general de Banorte de recortar sustancialmente la plantilla en diciembre de 2004, 10 meses después de haber asumido la dirección general de la institución.

"Fue lo más difícil. Al final sabes que es algo bueno y necesario para el banco, pero no dejas de afectar a 2,119 familias", recuerda con precisión el directivo.

Peña se ciñó a los principios que había aprendido en su anterior empresa, Banamex, cuando hizo el recorte posventa a Citigroup: fue sustancial, breve (un mes), definitivo, sin prórrogas, y acompañado de ‘señales’ de que la dirección tomaba parte de la carga. Alma Rosa Moreno, una de las 10 mujeres más poderosas en los negocios, según Expansión, ex directora del Servicio de Administración Tributaria, llevó el proyecto a término. Banorte pasó de gastar 75 centavos por cada peso que producía a erogar sólo 56 centavos, una medida comparable a los aún más eficientes Banamex, Bancomer o Santander.

Tres años después, Luis Peña y su cuerpo directivo –formado, en gran medida, con talento surgido del propio banco– pueden presumir de otro Banorte: mejoró el balance financiero y los indicadores operativos, se fortaleció la presencia de la marca a nivel nacional y lanzó productos innovadores de captación y crédito para aumentar su cartera de clientes. Todo ello se tradujo en mayores utilidades y en la multiplicación del valor de la compañía.

El precio de la acción de Grupo Financiero Banorte se ha quintuplicado en los últimos tres años a 110,847 millones de pesos (cierre del 7 de mayo; véase gráfica).

Banorte es, además, el único de los cinco grandes grupos financieros del país controlado por mexicanos, y ha dado muestras de que puede competir con los gigantes.

El año pasado reportó utilidades por 5,959 millones de pesos, superando a su rival más cercano, HSBC. El grupo también aumentó su participación de mercado. Su cuota, medida por activos, pasó de 8.38% en 2005 a 9.12% en 2006, sólo por debajo de BBVA-Bancomer, Banamex, Santander y HSBC, y ya es el tercer grupo del país por captación de crédito.

No está nada mal para Peña Kegel, un ingeniero industrial de 47 años de edad, con maestría en administración por la Universidad de Stanford. "Es un hombre inteligente, preparado, honesto y leal", comenta Roberto González Barrera, presidente del grupo. "Es como un hijo, un sucesor (en la presidencia del grupo)".

La estrategia ha sido buena. "Ha llevado a Banorte a mostrar un mejor desempeño financiero y ha mejorado la parte cualitativa del banco, en el sentido de que tiene estrategias para cada uno de los mercados", señala Angélica Bala, directora de Instituciones Financieras en México de la calificadora Standard & Poor’s.

Y cuenta el ser una empresa mexicana. Disponer de los órganos de decisión del Banco en México y no en otro país, y tener un presidente del consejo de administración ‘muy activo’ en la promoción del banco como Roberto González Barrera, son ‘ventajas tangibles’, comenta Peña Kegel.

Y Banorte va por más. Se ha propuesto bancarizar a los segmentos de la población que aún no tienen relación con la banca y ha sentado las bases para incursionar en el mercado estadounidense, ofreciendo servicios financieros tanto a clientes hispanos como estadounidenses.

El año pasado, Banorte adquirió el Inter National Bank (INB) y la empresa remesadora Uniteller. Ambos son el pilar de su estrategia binacional.