Columna invitada

¿Qué hacer con los empleados problema?

Los directivos deben aprender a lidiar con las deficiencias de su personal, opina Jorge A. Llaguno; el experto del IPADE aconseja aplicar las cuatro T’s: transformar, transferir, tolerar y terminar.

Por: Jorge A. Llaguno Sañudo* |
Lunes, 23 de noviembre de 2009 a las 06:03

CIUDAD DE MÉXICO — En la historia de la humanidad existen infinidad de historias acerca de crueles reyes y tiranos que aplicaban terribles castigos a los vasallos que les fallaban. Ya hemos dejado atrás aquellos tiempos bárbaros, sin embargo, la actuación de algunos subordinados hace a sus jefes mirar aquellos episodios históricos con un cierto dejo de nostalgia.

En efecto, no siempre los empleados logran los mejores desempeños (incluso pueden aparecer algunos dignos de castigos medievales). Aprender a trabajar con las deficiencias de los subordinados es tarea indispensable de quien aspira a mejorar como directivo.

Un primer paso consiste en poder determinar el origen de la conducta disfuncional a corregir. Empíricamente hablamos de dos tipos: problemas de aptitudes y problemas de actitudes. Es decir: el empleado, o bien no "sabe/puede" hacer la tarea, o no "quiere".

Sin embargo, los problemas denominados de "aptitud" en el fondo tienen varias posibles fuentes, básicamente tres: falta de capacitación, de experiencia, o de vocación. Un ejemplo clásico es el mal vendedor que resulta demasiado directo y poco empático con los clientes. En cambio, su forma de ser lo convierte en un buen candidato a posiciones en cobranza, donde la empatía puede resultar inconveniente. Estar atento a la "vocación" de un empleado ahorra dolores de cabeza al subordinado, al jefe y a toda la organización.

Los problemas de "actitud" son más complejos pues están directamente relacionados con la interioridad de la persona. Cuando alguien "no quiere" trabajar, es por una de tres posibilidades: su nivel motivacional, su situación emocional y/o sus intenciones. Si la persona no encuentra un valor que lo motive a realizar la tarea -remuneración, el reto o la ayuda que presta a los demás- le resultará sumamente arduo emprender las actividades. Por otro lado, las crisis emocionales consumen toda la atención del subordinado y le impiden enfocarse. Finalmente, las intenciones del empleado pudieran no ser las mejores. Quizá contempla el trabajo como un empleo "de paso", quizá no encontró ninguna alternativa más compatible a sus objetivos personales y experimenta frustración. O sencillamente está buscando una rápida liquidación.

Existe una regla sencilla para trabajar con empleados disfuncionales y es llamada la regla de las "Cuatro T's": Transformar, Transferir, Tolerar, Terminar. En ese orden.

Lo primero que busca el directivo es ‘Transformar' a sus colaboradores. Transformamos a personas cuyo problema es de falta de capacitación, de experiencia o motivación. Tiene que ver con "educar", "desarrollar", "potenciar", "compartir retos y logros" y es la actividad propia del líder. Sin embargo, la transformación de un subordinado exige una condición indispensable: que el empleado voluntariamente acepte esta transformación, de lo contrario hablaríamos de manipulación o de un desgaste inútil por parte de la organización.

La segunda "T" es Transferir al subordinado a un proyecto o área más acorde con sus capacidades. Se hace con aquellos cuya vocación o experiencias resultan de mayor provecho en tareas distintas, o bien, con quienes no encuentran la motivación adecuada. También podemos transferir temporalmente a un empleado que experimenta la muerte de un familiar cercano a una actividad menos demandante. Ahora bien, no siempre tenemos el margen de maniobra suficiente para transferir a todas las personas en la organización. A veces debemos evaluar si podemos Tolerar las conductas disfuncionales a la luz de sus aspectos positivos. Realizar un balance costo-beneficio sobre la actuación de la persona y así aceptarle tal y como es.

El papel del líder es fundamental para analizar las fuentes correctas de los comportamientos inadecuados y la estrategia para corregirlos. Debemos estar atentos a posibles combinaciones entre problemas de aptitud y de actitud: un empleado sin experiencia ni capacitación adecuadas será presa fácil de la desmotivación. Lo mismo en sentido inverso: una buena motivación aparece cuando el subordinado se percibe capaz y experimentado para la tarea a enfrentar.

Finalmente, si tras un análisis profundo determinamos que no es posible realizar ninguna de las tres "T's" previas, entonces debemos Terminar la relación laboral y existen dos formas de hacerlo: aquellos que merecen un trato profesional y positivo, debido a que la propia organización carece de las posiciones, el reto o las capacidades de mantenerlos dentro. Pero, cuando hablamos de una intencionalidad negativa, no cabe sino la terminación tajante. Cuando un empleado busca beneficiarse a costa de la legislación o las buenas intenciones de la organización, es indispensable saber aplicar sanciones administrativas previas que faciliten su separación de la organización sin el pago de una indemnización inmerecida.  De hecho, en el caso de un empleado con malas intenciones, la pregunta no es "¿Qué debemos hacer con él/ella?", sino "¿Cómo fue que lo contratamos?"

* El autor es profesor de Factor Humano en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE), donde se especializa en temas de cambio en la vida profesional, estilos de mando, cultura organizacional, aprendizaje en la organización, entre otros.


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